當前，大多數(shù)勘察設計行業(yè)內企業(yè)正經歷著市場需求下降、競爭加劇的寒冬。鑒于過去十余年的快速發(fā)展，行業(yè)內企業(yè)的數(shù)量和從業(yè)人數(shù)已經達到相當?shù)囊?guī)模，整個行業(yè)也將必然經歷其他行業(yè)經歷過的“去產能”的過程，在這一過程中，必將有一批企業(yè)被市場淘汰，也將有一批企業(yè)浴火重生，變得更加強大。在市場經濟的洪流里，企業(yè)生死的關鍵在于能否未雨綢繆并且做到快速自我變革，而企業(yè)激勵機制的變革在企業(yè)總體變革中起到至關重要的作用，甚至是決定性的作用。如何對企業(yè)的激勵體系進行變革，推動企業(yè)轉型變革的成功，筆者建議從以下幾個方面思考和行動。

一、關于績效體系的調整

應該說，無論體系的成熟與否，目前絕大多數(shù)企業(yè)已經建立自身的績效管理體系，但是績效管理的目標設計、過程管理等方面對企業(yè)的戰(zhàn)略往往無法起到有效的支撐作用，更多的是形式大于內容，目標重在分配而非企業(yè)管理內功的提升。因此，企業(yè)更新、優(yōu)化原有的績效管理的理念與方法，實施戰(zhàn)略績效管理尤為重要。

戰(zhàn)略性績效管理體系以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為牽引，以組織運行、流程規(guī)范為基礎，以績效管理技術和手段為工具，通過績效管理的實施和激勵措施的保障促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。戰(zhàn)略性績效管理體系的主要內容包括績效目標體系、績效管理過程體系、績效管理制度體系和績效管理的組織保障體系。戰(zhàn)略性績效管理體系以戰(zhàn)略為導向將戰(zhàn)略目標自始至終地貫穿在績效管理過程中，確保戰(zhàn)略目標的達成；以價值創(chuàng)造、價值衡量和價值共享體現(xiàn)價值管理理念，通過價值共建實現(xiàn)價值共享；以績效目標為導向，使每位員工都了解組織績效的實現(xiàn)過程，并且使個人績效與組織績效相一致，在有效的戰(zhàn)略績效機制驅動下促進戰(zhàn)略目標的達成。

戰(zhàn)略性績效管理的概念和工具并不新鮮，只是行業(yè)內的企業(yè)很少能夠有效實施與應用。企業(yè)要有效實施戰(zhàn)略性績效管理，需要通過繪制戰(zhàn)略地圖，明確公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵要素，將公司的總體戰(zhàn)略分解為業(yè)務戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，再將業(yè)務戰(zhàn)略轉化為具體的經營目標，將職能戰(zhàn)略轉換為管理目標和學習發(fā)展目標。

實施戰(zhàn)略性績效管理時，指標體系的建立必須以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為導向，指標體系能夠支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，實現(xiàn)從公司戰(zhàn)略到個人崗位目標的貫通。通過建立公司平衡計分卡，確定公司的一級目標，依據戰(zhàn)略經營單元的戰(zhàn)略地圖，建立各業(yè)務單元的平衡計分卡、職能部門平衡計分卡以及崗位平衡計分卡，在平衡計分卡的基礎上建立關鍵績效指標體系。

繪制戰(zhàn)略地圖并依據戰(zhàn)略地圖應用平衡積分卡提煉不同層級的關鍵業(yè)績指標是績效體系設計的關鍵。通過這一過程，各個層級的員工能夠準確理解公司的戰(zhàn)略和公司的變革策略，并轉化成具體的行動目標和指標，這樣才能在體系上讓公司的變革策略找到落地之處。當然，體系的執(zhí)行過程也同樣重要，這里不做詳述。

二、關于薪酬分配機制的優(yōu)化

在過去多年市場持續(xù)快速增長的條件下，企業(yè)內部分配并未遇到十分巨大的挑戰(zhàn)，但在市場下滑、蛋糕縮小的情況下，如何調整薪酬政策有效激勵員工就成為企業(yè)高層管理者和人力資源管理部門需要認真思考的問題。憑借多年從事人力資源管理咨詢的經驗，筆者認為可以從薪酬政策、薪酬結構和中長期激勵機制建設方面進行調整與優(yōu)化。

薪酬政策的調整要以戰(zhàn)略為導向，向公司未來的業(yè)務、公司戰(zhàn)略發(fā)展需要的關鍵人才傾斜。公司要可持續(xù)發(fā)展需要有清晰的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，對各項業(yè)務的長期發(fā)展需要有清晰的定位。對于未來要重點發(fā)展的業(yè)務，公司要給予資源和激勵政策的傾斜。筆者曾為一家冶金行業(yè)的勘察設計企業(yè)提供咨詢服務，該企業(yè)傳統(tǒng)的鋼鐵行業(yè)的業(yè)務持續(xù)加速萎縮，新興的節(jié)能環(huán)保業(yè)務增長迅速，人力資源結構急需調整。企業(yè)原來的人力資源主要分布在傳統(tǒng)的業(yè)務領域內，新興業(yè)務板塊需要大量人才，在這種情況下，我們對其原有的薪酬政策進行了調整，并輔以系統(tǒng)的培訓學習，積極引導、激勵員工從傳統(tǒng)業(yè)務向新興業(yè)務領域轉型，以滿足企業(yè)發(fā)展的需要。

薪酬結構主要包括工資、獎金、福利、長期激勵等不同的類型，不同的組成部分具有明晰的導向作用，是可以充分利用的管理工具，能夠發(fā)揮有效的激勵作用。企業(yè)支付給員工的薪酬總額如果沒有產生有效的激勵作用就是無效的投入，因此需要對企業(yè)的薪酬結構及效用進行分析評估，進行相應的調整。比如筆者曾服務過的一家企業(yè)，因其國企的歷史背景，企業(yè)給員工提供了很多的福利項目，每年的福利項目在薪酬總額中也占據了不小的比例，這些福利項目或是普惠全員的福利項目，而經調查員工對這些普惠的福利項目滿意度并不高，更有甚者有員工不清楚具體有哪些福利項目，這些福利項目并沒有發(fā)揮應有的作用；部分福利項目與員工的技術職稱或行政級別密切關聯(lián)，員工一旦獲得相應行政級別或職稱，可以一勞永逸地享受。這些項目不但不能對享受福利者有效激勵，反而導致企業(yè)內部追求行政職務級別和職稱評定的傾向。經過分析和測算，我們對激勵效果較小的福利項目進行調整或取消，并對部分福利項目的享受條件與員工的業(yè)績產出及職業(yè)通道建立聯(lián)系，以此提高福利支出的激勵效果。

第三個方面，隨著統(tǒng)一公平的市場環(huán)境逐步形成，企業(yè)在高端人才的獲取與保留方面越來越重要，因此行業(yè)內企業(yè)需要重視對企業(yè)關鍵人才的中長期激勵機制的設計。對于已經上市的公眾公司而言，股權激勵較為常用。如蘇交科為留住人才并激發(fā)核心員工的積極性，2013年即推出股票期權激勵計劃，向40名高管和核心人員授予股票期權；2014年底剛上市的園區(qū)設計也于2015年初推出限制性股票激勵計劃。而對于絕大多數(shù)未改制的國有企業(yè)而言，可以借助國家大力推進的混合所有制改造的機遇，實現(xiàn)對核心員工的長期激勵。相對于國企的體制約束，民營企業(yè)激勵相對靈活，多種長期激勵工具都可以自主選擇與決策。

總之，長期激勵的工具多種多樣，行業(yè)內企業(yè)的體制也有較大差異，企業(yè)需要根據自身情況建立適應自身的長期激勵機制。

三、關于職業(yè)發(fā)展通道的同步優(yōu)化

鑒于市場環(huán)境的變化，大部分勘察設計企業(yè)的薪酬水平增速會有所降低，甚至有不少企業(yè)的薪酬水平會因為企業(yè)的盈利水平下降而下降，如何用非物質的手段對員工進行激勵就顯得十分重要?？辈煸O計行業(yè)是專業(yè)性、技術性較強的行業(yè)，職業(yè)發(fā)展通道的實施對企業(yè)員工，尤其是技術人才的激勵是十分顯著的。通過定期的技術人員的能力和資格評定，對符合條件的人員進行晉升，同時提升晉升人員的薪酬待遇，以能力為導向的職業(yè)通道設計可以有效提升技術人員的穩(wěn)定性和滿意度；另一方面，員工職業(yè)通道的橫向發(fā)展方面，可以為技術人員提供向技術管理、職能管理或市場經營方面發(fā)展的機會，多樣化的發(fā)展機會也是提升員工工作積極性的重要手段。尤其對于企業(yè)薪酬總體水平有可能下降的情況下，管理者應該重視和發(fā)揮職業(yè)發(fā)展通道對員工的激勵作用。

要達到在新形式下通過職業(yè)發(fā)展通道保留和激勵員工的目的，具體實施時需要關注以下兩點：一是職業(yè)通道設計的標準中要強調能力作為首要的因素，并制定合理的能力標準和評估流程，這樣可以讓能力強的員工體驗到受到尊重，從而起到提升內部公平性的激勵作用；其二需要注重人才培養(yǎng)體系和機制的建設，提供員工學習與成長的環(huán)境和平臺，引導員工關注自身成長。

綜上所述，在市場增長放緩或下降的經營環(huán)境下，企業(yè)通過實施戰(zhàn)略性績效管理，以引導促進企業(yè)實現(xiàn)轉型提升，同時輔之以薪酬激勵體系的改革及員工職業(yè)發(fā)展體系的完善作為保障，兼用物質激勵及非物質激勵手段保留及激勵員工，實現(xiàn)企業(yè)各項變革舉措的順利落地，從而實現(xiàn)在行業(yè)發(fā)展處于低谷時期仍然能夠生存及健康發(fā)展的目標。