對(duì)于那些懷有遠(yuǎn)大理想的國內(nèi)設(shè)計(jì)院而言，正在謀求向全方位的工程公司轉(zhuǎn)型。在轉(zhuǎn)型過程中需要從更高層次考慮業(yè)務(wù)運(yùn)作模式的構(gòu)建，而通過集團(tuán)化的手段構(gòu)建起具有延伸性的產(chǎn)業(yè)拓展與管控模式，進(jìn)而培育全方位的能力，成了必須要做的準(zhǔn)備。本文以此為出發(fā)點(diǎn)，探索設(shè)計(jì)院集團(tuán)化需要進(jìn)行的準(zhǔn)備工作，為行業(yè)內(nèi)企業(yè)提供可鑒之源。

設(shè)計(jì)院為什么要集團(tuán)化？

1776，亞當(dāng)·斯密在《國富論》中第一次提出了勞動(dòng)分工的觀點(diǎn)，并系統(tǒng)全面地闡述了勞動(dòng)分工對(duì)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和增進(jìn)國民財(cái)富的巨大作用。

20世紀(jì)初，亨利·福特使用流水線生產(chǎn)著名的T型車，并把生產(chǎn)一輛車的時(shí)間分成了8772個(gè)工時(shí)。

同樣在20世紀(jì)初，斯隆在對(duì)通用的改革中提出了管理分工和層級(jí)制的概念，進(jìn)一步深化了分工理論。

至今，分工理論被廣泛應(yīng)用于各行各業(yè)的生產(chǎn)當(dāng)中，對(duì)提升第一、第二產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)效率做出了無法估量的貢獻(xiàn)。

我國的工程建設(shè)行業(yè)同樣受益于分工理論，在短短的幾十年間獲得了迅猛的發(fā)展，但是對(duì)于那些已經(jīng)市場化或者逐步接近市場化的子行業(yè)而言，一方面業(yè)主的多樣化程度越來越高，開始涌現(xiàn)越來越多的“業(yè)余”投資方，另一方面業(yè)主也糾結(jié)于前期可研、勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理等等多個(gè)服務(wù)提供商的管理與協(xié)調(diào)，開始希望從復(fù)雜瑣碎的項(xiàng)目管理工作中脫出身來，獲取“一站式”的服務(wù)。

于是，包括EPC、BOT等多種總包模式應(yīng)運(yùn)而生，而對(duì)于位于產(chǎn)業(yè)鏈相對(duì)更前端的設(shè)計(jì)院而言，將更易于獲得業(yè)主的親睞。

圖1：隨著市場對(duì)“一站式”服務(wù)需求的日益增長，EPC將成為未來工程建設(shè)的主要模式之一

面對(duì)這種趨勢和所蘊(yùn)含的巨大機(jī)會(huì)，一些位于行業(yè)或地域前列的設(shè)計(jì)院開始謀求向全方位的工程公司轉(zhuǎn)型。調(diào)整內(nèi)部的組織架構(gòu)、摸索甚至購買項(xiàng)目管理體系、引進(jìn)相關(guān)的人才……然而，除個(gè)別專業(yè)性較強(qiáng)的設(shè)計(jì)院如成達(dá)、環(huán)球在其專業(yè)領(lǐng)域取得一定的成功外，大多數(shù)設(shè)計(jì)院在向工程公司的轉(zhuǎn)型摸索中，只得“形似”而難求“神同”。

國際上成功的全方位工程公司通常都為跨行業(yè)、跨地區(qū)的集團(tuán)公司，總部為集團(tuán)管理中心，運(yùn)營單位多是按行業(yè)組織成事業(yè)部或?qū)I(yè)公司。如BECHTEL，覆蓋工程服務(wù)價(jià)值鏈的總承包、設(shè)計(jì)、項(xiàng)目管理、施工(管理)等各環(huán)節(jié)，并且在工程服務(wù)各領(lǐng)域的業(yè)績有多方面的核心能力作為支撐。

圖2：全方位的國際工程公司通常是跨行業(yè)、跨地區(qū)的集團(tuán)公司，具體的業(yè)務(wù)運(yùn)營單位多是專業(yè)公司

因此，作為那些懷有更遠(yuǎn)大理想的國內(nèi)設(shè)計(jì)院而言，除了調(diào)整自身內(nèi)部的組織架構(gòu)之外，需要從更高層次考慮業(yè)務(wù)運(yùn)作模式的構(gòu)建，而通過集團(tuán)化的手段構(gòu)建起具有延伸性的產(chǎn)業(yè)拓展與管控模式，進(jìn)而培育全方位的能力，成了必須要做的準(zhǔn)備。

設(shè)計(jì)院集團(tuán)化需要進(jìn)行的準(zhǔn)備

1．轉(zhuǎn)變觀念

我國的設(shè)計(jì)院最初是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的產(chǎn)物,目前大多數(shù)的有限公司制設(shè)計(jì)院都是從國有事業(yè)單位改制而來，而其中絕大部分大中型設(shè)計(jì)院依然以國有體制為主。因此，可以說具備進(jìn)行集團(tuán)化發(fā)展的設(shè)計(jì)院大多歷史悠久、積淀深厚，但不可回避的問題是，長期形成的“設(shè)計(jì)院情結(jié)”往往同時(shí)也為設(shè)計(jì)院的集團(tuán)化發(fā)展設(shè)置了一些觀念上的障礙，突出表現(xiàn)為院內(nèi)部各級(jí)人員中三個(gè)典型的意識(shí)誤區(qū)：

圖3：“設(shè)計(jì)院情結(jié)”所造成的三個(gè)典型意識(shí)誤區(qū)

意識(shí)誤區(qū)一：管理部門是服務(wù)部門

步入20世紀(jì)末，設(shè)計(jì)院開始逐步接軌市場，從過去的不愁任務(wù)到由市場進(jìn)行選擇，內(nèi)部運(yùn)作的導(dǎo)向也開始向生產(chǎn)發(fā)生傾斜。首先在人才引進(jìn)和培養(yǎng)上，新生力量的招聘主要集中在生產(chǎn)技術(shù)人員，職能部門的人員補(bǔ)充主要依賴于退居二線的生產(chǎn)人員，而培訓(xùn)等環(huán)節(jié)更是直接忽略了職能管理相關(guān)的內(nèi)容。其次在分配考核等機(jī)制上，傾向性更為明顯，往往同級(jí)職能管理人員的平均薪酬與生產(chǎn)人員相差3-10倍不等。最后在文化上，強(qiáng)調(diào)以生產(chǎn)為中心，職能部門服務(wù)于生產(chǎn)部門，等等。

上述傾斜的日積月累就逐漸形成了所謂“管理部門是服務(wù)部門”的意識(shí)誤區(qū)，而職能部門更主要的作用——職能管理則被不斷的弱化甚至忽略，相關(guān)的工作與責(zé)任直接落到了領(lǐng)導(dǎo)們的身上，領(lǐng)導(dǎo)們天天在雞毛蒜皮的事件上忙于救火，不堪重負(fù)。

調(diào)整方法：職能部門從過去單純的提供服務(wù)轉(zhuǎn)向“寓管理于服務(wù)之中”。

圖4：管理部門對(duì)于生產(chǎn)部門而言，更應(yīng)是一種集合服務(wù)、支持與管理的關(guān)系

意識(shí)誤區(qū)二：管理部門服務(wù)于設(shè)計(jì)院，對(duì)子公司不需要進(jìn)行職能管理

這一意識(shí)誤區(qū)的產(chǎn)生一方面是由于職能部門從最初的設(shè)定到長期以來的運(yùn)行都是服務(wù)于設(shè)計(jì)院母體，久而久之形成了一定的慣性思維，而后續(xù)逐步衍生了越來越多的子公司后，也未在權(quán)責(zé)利上做進(jìn)一步梳理與明確；另一方面則確實(shí)也是設(shè)計(jì)院本身的職能工作繁重，無暇顧及子公司的管理。

調(diào)整方法：重新設(shè)定權(quán)責(zé)，職能部門從過去的設(shè)計(jì)院職能部門向真正的母公司職能管理部門進(jìn)行轉(zhuǎn)變。

圖5：管理部門不應(yīng)單純只是設(shè)計(jì)院的職能部門，更應(yīng)行使作為母公司管理部門對(duì)子公司的管理

意識(shí)誤區(qū)三：其他業(yè)務(wù)是原設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的下一級(jí)業(yè)務(wù)

隨著近年來工程建設(shè)領(lǐng)域的高速發(fā)展，各個(gè)設(shè)計(jì)院都衍生出了諸多的相關(guān)子產(chǎn)業(yè)，由于其最初的產(chǎn)生形式都是以設(shè)計(jì)院為母體所派生出來的，其產(chǎn)權(quán)關(guān)系也多為設(shè)計(jì)院控股。因此在設(shè)計(jì)院本級(jí)人員中形成了其他業(yè)務(wù)是設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的下一級(jí)業(yè)務(wù)的意識(shí)誤區(qū)。

調(diào)整方法：原設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)無論是否獲得集團(tuán)資源的優(yōu)先、重點(diǎn)投入與政策傾斜，但仍應(yīng)作為集團(tuán)業(yè)務(wù)的其中一個(gè)版塊加以管理。

圖6：原設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)與其他業(yè)務(wù)都應(yīng)作為集團(tuán)業(yè)務(wù)的其中一個(gè)版塊加以管理

2．選擇適合自己的改革模式

目前，我國主要有兩種通行的模式可以達(dá)到組建集團(tuán)的目的。兩種模式各具優(yōu)缺點(diǎn)，需要根據(jù)企業(yè)自身的歷史背景與現(xiàn)狀綜合權(quán)衡。總體來說，第一種方式相對(duì)溫和，適應(yīng)于變革阻力較大的企業(yè)，而第二種方式應(yīng)是任何集團(tuán)組建的一個(gè)長期趨勢與目標(biāo)，條件成熟的企業(yè)也可以選擇一步到位。

注冊登記成立企業(yè)集團(tuán)：

企業(yè)集團(tuán)是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。

特點(diǎn)：以登記注冊形式組建的聯(lián)合體，因而可以使用“集團(tuán)”字樣，有利于市場拓展，目前為較多國有企業(yè)所使用。

典型企業(yè)：廈門合道、海爾集團(tuán)

優(yōu)點(diǎn)：手續(xù)簡單；成本低；對(duì)原有體系觸動(dòng)較小，易于過渡。

缺點(diǎn)：成員聯(lián)合比較松散，只是擁有了集團(tuán)的名號(hào)；從事主業(yè)的母公司一旦發(fā)生經(jīng)營、法律等問題將直接影響到集團(tuán)的存續(xù)。

新設(shè)成立集團(tuán)控股公司：

集團(tuán)有限公司，或集團(tuán)股份有限公司，是公司制形式的法人實(shí)體，通過控股或者參股方式擁有多家子公司，通過法人治理結(jié)構(gòu)對(duì)子公司實(shí)施管控。

特點(diǎn)：基于公司法設(shè)立，產(chǎn)權(quán)關(guān)系明確，充分利用法人的有限出資形成業(yè)務(wù)間的“防火墻”，因此為絕大多數(shù)上市公司、民營企業(yè)所采用。

典型企業(yè)：浙江華匯、廣廈集團(tuán)

優(yōu)點(diǎn)：可以站在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合的高度看待各個(gè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，更加有效的發(fā)揮整體的協(xié)同效應(yīng)；充分利用法人有限出資，規(guī)避由某一業(yè)務(wù)出現(xiàn)問題所造成的集團(tuán)連鎖反應(yīng)，某一業(yè)務(wù)產(chǎn)生經(jīng)營、法律等問題不影響集團(tuán)的存續(xù)。

缺點(diǎn)：手續(xù)相對(duì)復(fù)雜，需要發(fā)生一定企業(yè)注冊、資產(chǎn)評(píng)估等費(fèi)用；組織結(jié)構(gòu)層次增加，可能需要增加一定數(shù)量的管理人員；對(duì)于原設(shè)計(jì)院各級(jí)人員的思想造成一定沖擊，需要轉(zhuǎn)變觀念。

3．搭建集團(tuán)運(yùn)作的管理平臺(tái)與配套體系

完成集團(tuán)化改革往往只是萬里長征的第一步，且不論人員思想觀念的轉(zhuǎn)變需要一個(gè)漫長的過程，集團(tuán)化的完成更需依賴于管理平臺(tái)的搭建與配套體系的有效運(yùn)行。

如前文所述，許多試圖轉(zhuǎn)型的設(shè)計(jì)院都參照國際工程公司的模式搭建了自己的組織架構(gòu)，但實(shí)際的運(yùn)行成效卻往往事與愿違，對(duì)于集團(tuán)化的設(shè)計(jì)院，相同的問題也一樣存在。即便在完成集團(tuán)化改革的同時(shí)搭建了集團(tuán)總部式的組織機(jī)構(gòu)，但最后要么總部建的碩大無比，管理成本節(jié)節(jié)攀升，要么就干脆人浮于事，無所作為。

圖7：集團(tuán)管控應(yīng)是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，目標(biāo)考核為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的管控體系

可見，為了集團(tuán)后續(xù)的有效運(yùn)作，一方面需要搭建滿足未來集團(tuán)化運(yùn)作的管理平臺(tái)，從部門、崗位的設(shè)置，到相應(yīng)職責(zé)與權(quán)利的劃分；另一方面也需要配套的流程與制度，搭配事前--事中--事后的管理控制，從而形成一套有機(jī)的管理控制系統(tǒng)。

最后，當(dāng)然事事的成功都離不開執(zhí)行，有了完備的準(zhǔn)備，再配合有效的執(zhí)行，那么你離成為綜合型設(shè)計(jì)服務(wù)集團(tuán)的“遠(yuǎn)大理想”就不再遙遠(yuǎn)了。

本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號(hào)【勘察設(shè)計(jì)前沿】。