隨著市場需求的不斷變化，以及行業(yè)競爭的日趨激烈，越來越多的設(shè)計企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型的問題，尤其是對一些大型的設(shè)計企業(yè)，其中有不少都已經(jīng)走在了轉(zhuǎn)型發(fā)展的路上，而在這條路上，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)如何變化以適應(yīng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，成為了越來越多設(shè)計企業(yè)所要面臨的一大問題。

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在轉(zhuǎn)型過程中，很多設(shè)計企業(yè)都將“向產(chǎn)業(yè)鏈上下延伸，轉(zhuǎn)型成為工程公司”作為目標(biāo)，而對于各生產(chǎn)經(jīng)營部門都向著事業(yè)部的模式轉(zhuǎn)型，而在此轉(zhuǎn)變的過程中，筆者發(fā)現(xiàn)有很多企業(yè)都采用“一刀切”的方式，即將原有的生產(chǎn)經(jīng)營部門直接按照事業(yè)部的方式進(jìn)行調(diào)整，同時對人員進(jìn)行相應(yīng)調(diào)配，而據(jù)筆者觀察，在經(jīng)過這樣的調(diào)整之后，往往在后續(xù)的運(yùn)行過程中出現(xiàn)如業(yè)務(wù)量起伏、員工忙閑不均、資源利用率低等問題，造成各事業(yè)部的運(yùn)行效果不一，影響了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。對于企業(yè)中發(fā)展比較成熟、市場也相對穩(wěn)定的生產(chǎn)經(jīng)營單位，一般運(yùn)行的效果較好，而對于一些新興業(yè)務(wù)，或是市場不穩(wěn)定的業(yè)務(wù)，則效果不一，但大多波動性較大，很難形成持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。

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其實，類似的轉(zhuǎn)型問題在制造業(yè)等行業(yè)中早已出現(xiàn)，而相對于設(shè)計企業(yè)“可變可不變”的處境，這些行業(yè)都已經(jīng)到了“必須要變”的關(guān)鍵時間了，它們在嘗試新的企業(yè)組織形式，來應(yīng)對市場需求的不斷變化，其中提出的一種觀點便是“平臺化組織”這一概念，根據(jù)波士頓咨詢的研究，平臺化企業(yè)組織具備四大重要特征：大量自主小前端、大規(guī)模支撐平臺、多元生態(tài)體系和自下而上的創(chuàng)業(yè)精神。在不同的市場環(huán)境中，企業(yè)進(jìn)行嘗試的成本和所帶來的價值都各不相同，對應(yīng)形成的組織結(jié)構(gòu)形式也會有所不同：

在創(chuàng)新成本較低且通過嘗試能大幅度提升業(yè)務(wù)價值的環(huán)境中，組織結(jié)構(gòu)將逐漸形成實驗型的平臺化組織；

如果嘗試成本較高的環(huán)境中，實驗型組織會轉(zhuǎn)變?yōu)榛旌闲推脚_化組織；

而如果嘗試只帶來部分增量價值，實驗型組織就會轉(zhuǎn)變?yōu)榉趸推脚_化組織

資料來源：波士頓咨詢

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以上三種模式，筆者覺得，對于設(shè)計企業(yè)來說，由于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)一般還都具有一定的發(fā)展價值，對于處于“可轉(zhuǎn)可不轉(zhuǎn)”處境下的設(shè)計企業(yè)來說還具不可或缺的作用，孵化型模式在現(xiàn)階段來說可能更適用于大多數(shù)設(shè)計企業(yè)的轉(zhuǎn)型。

具體來說，對于設(shè)計企業(yè)原有傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，不管是在人員、技術(shù)、市場等方面都有一定的積累和資源，業(yè)務(wù)量在企業(yè)整體中占據(jù)較大部分，對企業(yè)有著舉足輕重的作用，對于這類部門，一是可以保持原有運(yùn)行模式不變，二是可以配齊相關(guān)能力，使之成為一個具有獨立運(yùn)作能力的完整事業(yè)部，這兩種方法都可以保證這部分業(yè)務(wù)在企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中不受較大影響，保證企業(yè)的基本生存；而對于部分企業(yè)培育的業(yè)務(wù)，即一些著眼于將來的業(yè)務(wù)，不管是在設(shè)計行業(yè)中一些新興的細(xì)分行業(yè)，還是企業(yè)去涉足一些行業(yè)上下游的行業(yè)，亦或企業(yè)嘗試完全和原有設(shè)計主業(yè)不相關(guān)的行業(yè)，這類業(yè)務(wù)在培育的過程中，筆者認(rèn)為以“平臺化組織”的方式進(jìn)行運(yùn)行較為合適，即企業(yè)總部以平臺的形式，根據(jù)培育業(yè)務(wù)的重要性、發(fā)展情況等因素，在人、財、物方面進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，而在前端，給予較多的權(quán)限，使之以較為靈活的方式應(yīng)對市場需求。當(dāng)培育業(yè)務(wù)發(fā)展到一定程度的情況下，即可轉(zhuǎn)為公司的主營業(yè)務(wù)之一，采取類似于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的模式，而如果培育業(yè)務(wù)發(fā)展不佳，則可以及時止損，迅速調(diào)配資源進(jìn)行其他培育業(yè)務(wù)。

總的來說，對于企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中的組織調(diào)整，不是一天兩天的事情，“一刀切”這樣的模式，一方面風(fēng)險相對較大，另一方面對于市場變化如此之快的今天，“掉頭”的成本太高。所以筆者認(rèn)為，在轉(zhuǎn)型的過程中，循序漸進(jìn)，不斷完善，在調(diào)整的過程中尋找適合的模式，在生存的基礎(chǔ)上尋找新的“生活”，才能保證企業(yè)順利地完成轉(zhuǎn)型。

本文由微信公眾號【勘察設(shè)計前沿】原創(chuàng)。

作者丨曹佳毅，來自上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司