【核心提示】：設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型為多元化工程公司，面臨多元化業(yè)務(wù)的管控問題，如何根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展階段設(shè)計(jì)不同的業(yè)務(wù)管控體系，是促進(jìn)業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

一、業(yè)務(wù)發(fā)展階段

一般而言，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)多元化業(yè)務(wù)的發(fā)展過程可以分為四個(gè)階段：起步階段、初步發(fā)展階段、穩(wěn)定發(fā)展階段、發(fā)展成熟階段。各個(gè)階段的業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顟B(tài)、人力資源儲(chǔ)備、業(yè)務(wù)能力、總部管理方式、管控體系建設(shè)情況如下表1：

表1：勘察設(shè)計(jì)企業(yè)多元化業(yè)務(wù)階段性發(fā)展特點(diǎn)

如上表所示，各個(gè)階段中，總部對(duì)業(yè)務(wù)的管控體系建設(shè)實(shí)踐是不同的，這同時(shí)也反映了各階段不同特點(diǎn)對(duì)管控的要求也不同。在起步階段，不管是業(yè)務(wù)還是負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的部門本身都尚未成型，自然無(wú)須建設(shè)管控體系。在發(fā)展成熟階段，業(yè)務(wù)管控往往已納入集團(tuán)化總體管控中，成為集團(tuán)化管控的一部分。比較特殊的是中間兩個(gè)階段，業(yè)務(wù)管控有其獨(dú)特性，則需要根據(jù)所處的業(yè)務(wù)發(fā)展階段及發(fā)展階段的特點(diǎn)，建立相應(yīng)的總部對(duì)業(yè)務(wù)的管控體系。下文結(jié)合兩個(gè)案例，重點(diǎn)討論尚處于發(fā)展階段的業(yè)務(wù)管控體系的建設(shè)方案。

二、初步發(fā)展階段

在初步發(fā)展階段，由于人力資源儲(chǔ)備、業(yè)務(wù)能力積累上均處于起步階段，業(yè)務(wù)管理的重點(diǎn)不在管，而在發(fā)展，需要集中全院力量發(fā)展新業(yè)務(wù)，以新業(yè)務(wù)的擴(kuò)大發(fā)展和業(yè)務(wù)能力提升、人才培養(yǎng)為重點(diǎn)。此時(shí)院總部對(duì)業(yè)務(wù)的管控便需要從控制風(fēng)險(xiǎn)和支撐業(yè)務(wù)實(shí)施的角度來(lái)設(shè)計(jì)。在筆者所服務(wù)的A設(shè)計(jì)院，對(duì)新發(fā)展的總承包業(yè)務(wù)即采用了該思路。

A設(shè)計(jì)院作為行業(yè)內(nèi)大中型設(shè)計(jì)院，在“十一五”期間既開展了總承包業(yè)務(wù)，但業(yè)務(wù)未能持續(xù)發(fā)展。“十二五”期間，院里開始加大對(duì)總承包業(yè)務(wù)的人力投入，同時(shí)組建了專門的業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)獲得了快速的發(fā)展。在咨詢項(xiàng)目組服務(wù)時(shí)，A設(shè)計(jì)院雖有二十人的專職人員隊(duì)伍，但是人員數(shù)量、專業(yè)配置及人員業(yè)務(wù)能力均存在不足。同時(shí)，限于業(yè)績(jī)情況，該院承接的總承包項(xiàng)目?jī)H有小部分是真正的總承包項(xiàng)目，大多數(shù)項(xiàng)目?jī)H是A設(shè)計(jì)院牽頭，施工與采購(gòu)整體分包給施工單位。

針對(duì)A設(shè)計(jì)院的實(shí)際情況及總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展階段，院總部對(duì)總承包業(yè)務(wù)的管控采取了“重點(diǎn)事項(xiàng)管控”的管控模式及“以風(fēng)險(xiǎn)管控為核心、管控到項(xiàng)目層面、管理重點(diǎn)事項(xiàng)”的管控思路。管控內(nèi)容上，包括了關(guān)鍵職能管控與核心業(yè)務(wù)事項(xiàng)管控兩個(gè)方面。同時(shí)，針對(duì)不同的分包類型的總承包項(xiàng)目，項(xiàng)目管理事項(xiàng)和具體的管控內(nèi)容均有不同，在同一管控事項(xiàng)和管控內(nèi)容上，具體的管控深度和要求也有區(qū)分。具體管控內(nèi)容如圖1所示：

圖1：A設(shè)計(jì)院總承包業(yè)務(wù)管控體系

在業(yè)務(wù)管控事項(xiàng)的具體管理內(nèi)容上，沒有采取常規(guī)的“總承包業(yè)務(wù)部門內(nèi)部執(zhí)行與內(nèi)部評(píng)審，之后提交院總部評(píng)審、審批”的形式。該形式更適合于業(yè)務(wù)比較成熟的情況下?？紤]到A設(shè)計(jì)院當(dāng)時(shí)的人力資源與業(yè)務(wù)能力現(xiàn)狀，則設(shè)計(jì)了院總部與總承包業(yè)務(wù)部門共同完成項(xiàng)目的執(zhí)行、評(píng)審、審批工作，一方面可以加快項(xiàng)目管理、審批的過程，另一方面則可以更充分集中全院的力量經(jīng)營(yíng)和實(shí)施總承包業(yè)務(wù)、把控總承包業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。

該管控模式獲得了客戶的認(rèn)可，同時(shí)也為總承包業(yè)務(wù)部門實(shí)施總承包項(xiàng)目提供了一個(gè)良好的基礎(chǔ)和開端，為后續(xù)繼續(xù)完善總承包項(xiàng)目管理體系建設(shè)奠定了基礎(chǔ)。在后續(xù)的實(shí)施中，同樣也發(fā)揮了應(yīng)有的作用，總承包業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大大降低，項(xiàng)目實(shí)施效益明顯提升。

三、穩(wěn)定發(fā)展階段

在穩(wěn)定發(fā)展階段，人力資源儲(chǔ)備、業(yè)務(wù)能力上已有一定的積累，同時(shí)，業(yè)務(wù)規(guī)模相對(duì)較大，運(yùn)行項(xiàng)目較多，業(yè)務(wù)穩(wěn)定性相應(yīng)增強(qiáng)，但業(yè)務(wù)運(yùn)行的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)卻突顯出來(lái)。此時(shí)，業(yè)務(wù)管控的重點(diǎn)應(yīng)該落實(shí)在業(yè)務(wù)運(yùn)行體系建設(shè)和總部的規(guī)范化管控上，使整個(gè)業(yè)務(wù)順暢運(yùn)行，規(guī)避系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，業(yè)務(wù)仍處于快速發(fā)展期，人力資源隊(duì)伍的能力尚不充分，尤其是項(xiàng)目經(jīng)理團(tuán)隊(duì)能力往往有明顯欠缺。因而，在業(yè)務(wù)規(guī)范化管理的同時(shí)，還應(yīng)借助和發(fā)揮總部力量以控制項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)與實(shí)施環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)。在筆者所服務(wù)的B設(shè)計(jì)院，總承包業(yè)務(wù)經(jīng)多年發(fā)展，業(yè)務(wù)規(guī)模相對(duì)較大，運(yùn)行穩(wěn)定，對(duì)總承包業(yè)務(wù)的管控采用了上述思路。

B設(shè)計(jì)院作為行業(yè)內(nèi)規(guī)模和管理領(lǐng)先的設(shè)計(jì)院，總承包業(yè)務(wù)經(jīng)過了近十年的發(fā)展，業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大，僅靠領(lǐng)導(dǎo)管理已顯得力不從心，如何進(jìn)行有效管理成為了業(yè)務(wù)發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。在咨詢項(xiàng)目組服務(wù)時(shí)，B設(shè)計(jì)院已有近七十人的專職人員隊(duì)伍，專業(yè)配備相對(duì)齊全，業(yè)務(wù)能力已有大幅提升，但業(yè)務(wù)管理卻顯得落后很多，業(yè)務(wù)運(yùn)行體系亟需完善。

針對(duì)B設(shè)計(jì)院的實(shí)際情況及總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展階段，院總部對(duì)總承包業(yè)務(wù)的管控采取了“戰(zhàn)略管控為主”的管控模式及“以規(guī)范化管控為核心，深化關(guān)鍵職能管控，弱化業(yè)務(wù)管控”的管控思路。管控內(nèi)容上，仍包括了關(guān)鍵職能管控與核心業(yè)務(wù)事項(xiàng)管控兩個(gè)方面，但管控重心已轉(zhuǎn)移到職能管控。具體管控內(nèi)容如圖2所示：

圖2：B設(shè)計(jì)院總承包業(yè)務(wù)管控體系

在業(yè)務(wù)管控事項(xiàng)的具體管理內(nèi)容上，業(yè)務(wù)運(yùn)作與審核的重心在總承包業(yè)務(wù)部門，總部?jī)H是進(jìn)行規(guī)范性審批，必要時(shí)提供經(jīng)營(yíng)支持。該管控模式劃清了總部與業(yè)務(wù)部門之間的權(quán)責(zé)，管理清晰，為規(guī)范化的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)體系建設(shè)奠定了基礎(chǔ)。在后續(xù)的實(shí)施中，業(yè)務(wù)運(yùn)行的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)顯著降低，項(xiàng)目實(shí)施效益得到了保障，促進(jìn)的總承包業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。項(xiàng)目回訪中發(fā)現(xiàn)，B設(shè)計(jì)院總承包業(yè)務(wù)在咨詢服務(wù)結(jié)束的兩年內(nèi)，業(yè)務(wù)規(guī)模增長(zhǎng)了一倍以上。

四、結(jié)語(yǔ)

在發(fā)展成熟階段，業(yè)務(wù)規(guī)模大且運(yùn)行平穩(wěn)，人力資源豐富、業(yè)務(wù)能力比較完備，同時(shí)，業(yè)務(wù)運(yùn)行體系也基本建設(shè)完成。該類設(shè)計(jì)院往往是已轉(zhuǎn)型成功的行業(yè)領(lǐng)先設(shè)計(jì)院，已具備集團(tuán)化管控的條件，業(yè)務(wù)管控成為院集團(tuán)化管控的一個(gè)組成部分，總部對(duì)各發(fā)展成熟的業(yè)務(wù)部門亦采取統(tǒng)一的管控體系。具體而言，該類設(shè)計(jì)院一般采取戰(zhàn)略管控的模式對(duì)發(fā)展成熟的業(yè)務(wù)進(jìn)行管控，將業(yè)務(wù)部門看為一個(gè)整體，僅主要從各職能條線進(jìn)行管控，在業(yè)務(wù)上僅集中一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如項(xiàng)目信息與客戶管理、協(xié)同經(jīng)營(yíng)、集中采購(gòu)等。

整體來(lái)看，在初步發(fā)展階段、穩(wěn)定發(fā)展階段，則可看作是發(fā)展成熟階段的過渡階段，一方面需要結(jié)合業(yè)務(wù)所處發(fā)展階段的特點(diǎn)進(jìn)行業(yè)務(wù)管控體系建設(shè)，另一方面也需要著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，以未來(lái)業(yè)務(wù)成熟階段的管控模式為目標(biāo)設(shè)計(jì)當(dāng)下的管控體系方案。

作者|張世杰，來(lái)自上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司

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