2000年后，在產(chǎn)權(quán)制度改革步履維艱的情況下，國(guó)有企業(yè)掀起了第一波改制潮，有一大批勘察設(shè)計(jì)單位也借著這波浪潮轉(zhuǎn)企改制，實(shí)現(xiàn)了員工持股，讓員工參與分享企業(yè)發(fā)展的成果。但是，經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，公司治理和股權(quán)管理上也逐步暴露出問題來(lái)。很多單位在改制時(shí)對(duì)于股權(quán)退出和調(diào)整機(jī)制沒有合理的制度規(guī)定，造成不少遺留問題。一方面，公司決策權(quán)掌握在一些非本公司任職或?qū)景l(fā)展不關(guān)心的退休股東手中，影響公司決策，帶來(lái)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，不利于吸引新的骨干員工和外部人才成為公司股東，影響骨干工作積極性和企業(yè)活力。
對(duì)于企業(yè)想要留住人才、吸引人才，股權(quán)激勵(lì)的確是一項(xiàng)有力武器，但是非上市公司操作的難度相對(duì)比較大。一是非上市公司股權(quán)來(lái)源可以由現(xiàn)有股東提供或通過(guò)增資擴(kuò)股，但兩種方式勢(shì)必都會(huì)碰觸到現(xiàn)有股東的利益，若采取這兩種方式需做好很多準(zhǔn)備工作。其次，非上市公司在設(shè)置股權(quán)激勵(lì)考核和定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，缺乏公開透明的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，加大了股權(quán)激勵(lì)的難度。再者，我國(guó)還沒有明確的法律條文規(guī)范非上市公司股權(quán)激勵(lì)的相關(guān)事項(xiàng)，操作不當(dāng)將會(huì)觸犯到相關(guān)的法律法規(guī)，產(chǎn)生很大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。為此，筆者將介紹幾種非上市勘察設(shè)計(jì)企業(yè)股權(quán)激勵(lì)方式，并對(duì)每種方式的特點(diǎn)和適用條件進(jìn)行分析，最后結(jié)合案例為勘察設(shè)計(jì)企業(yè)股權(quán)激勵(lì)提供借鑒。
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股權(quán)激勵(lì)形式
參照上市公司實(shí)施現(xiàn)狀，非上市公司的股權(quán)激勵(lì)建議可以采取以下幾種方式：
1.股權(quán)激勵(lì)
通過(guò)股權(quán)轉(zhuǎn)讓或增資擴(kuò)股的辦法，使部分符合持股范圍要求的骨干員工成為公司股東，發(fā)揮股權(quán)的激勵(lì)和約束作用。這種方式適合法人治理結(jié)構(gòu)完善、運(yùn)作規(guī)范的公司，對(duì)于很多改制后的勘察設(shè)計(jì)企業(yè)來(lái)說(shuō)都需要對(duì)現(xiàn)有股權(quán)管理辦法進(jìn)行規(guī)范和優(yōu)化。
2.股票期權(quán)
公司授予激勵(lì)對(duì)象的一種權(quán)利，激勵(lì)對(duì)象可以在規(guī)定的時(shí)期內(nèi)以事先確定的價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量的本公司流通股票，也可以放棄這種權(quán)利。通過(guò)這個(gè)方式激勵(lì)對(duì)象取得股權(quán)的時(shí)間滯后，激勵(lì)對(duì)象需要達(dá)到約定條件后才取得股權(quán)，參與公司決策和分紅。好處在于重視對(duì)員工的長(zhǎng)期激勵(lì)，但是在期權(quán)變?yōu)楣蓹?quán)之前，激勵(lì)對(duì)象的參與感和心理安全感較低。同時(shí)公司也需要規(guī)范現(xiàn)有治理結(jié)構(gòu)和股權(quán)管理。
3.虛擬股權(quán)激勵(lì)
公司授予激勵(lì)對(duì)象一種虛擬股票，激勵(lì)對(duì)象可據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價(jià)升值收益，但沒有所有權(quán)和表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時(shí)自動(dòng)失效。虛擬股權(quán)并不影響公司的總資本和股本結(jié)構(gòu)，實(shí)質(zhì)上是一種現(xiàn)金分紅，華為公司現(xiàn)有的股權(quán)激勵(lì)實(shí)質(zhì)就是一種虛擬股權(quán)，是一種分享式的激勵(lì)形式。
4.業(yè)績(jī)股票/業(yè)績(jī)單位
這兩種長(zhǎng)期激勵(lì)方式在操作和作用上非常類似，都是在年初確定一個(gè)較為合理的業(yè)績(jī)目標(biāo)，如果激勵(lì)對(duì)象到年末時(shí)達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，則公司會(huì)給予激勵(lì)兌現(xiàn)。兩者的區(qū)別在于業(yè)績(jī)股票是授予其一定數(shù)量的股票，而業(yè)績(jī)單位是從公司該年度凈利潤(rùn)提取一定比例作為現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。
5.股票增值權(quán)
公司授予激勵(lì)對(duì)象一定數(shù)量的名義股份，激勵(lì)對(duì)象不必購(gòu)買股份，公司也不增發(fā)股票，在期末根據(jù)公司每股凈資產(chǎn)的增量和名義股份的數(shù)量來(lái)計(jì)算激勵(lì)對(duì)象的收益，也就是說(shuō)激勵(lì)跟你所有的股票的增值部分掛鉤，員工擁有名義上的股份并不意味著他是股東，這個(gè)方式其實(shí)還是相當(dāng)于現(xiàn)金激勵(lì)。
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股權(quán)激勵(lì)形式的分類與比較
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員工股權(quán)激勵(lì)的進(jìn)入原則
股權(quán)激勵(lì)的工具有很多，上述適用于非上市公司股權(quán)激勵(lì)的工具各有利弊，也都有其適用條件。不論采取何種方式，需要明確員工股權(quán)激勵(lì)的六大進(jìn)入原則。
1.定人——新持股人員范圍和資格條件，例如對(duì)企業(yè)發(fā)展具有歷史貢獻(xiàn)的員工、外部引進(jìn)優(yōu)秀人才等。
2.定量——授予股份要進(jìn)行總量控制，不同規(guī)模、不同發(fā)展階段企業(yè)的授予股份總量應(yīng)該有所不同；還需要確定到每個(gè)人或每個(gè)崗位的股份總量。
3.定價(jià)——股權(quán)授予價(jià)格及股權(quán)退出價(jià)格，通常的做法是參照每股凈資產(chǎn)，結(jié)合公司不良資產(chǎn)率、企業(yè)股權(quán)流動(dòng)性情況、企業(yè)稅收情況、利潤(rùn)率、國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策等不同因素進(jìn)行平價(jià)、折扣或溢價(jià)來(lái)確定轉(zhuǎn)讓價(jià)格；也可根據(jù)各種不同情況制定不同的價(jià)格指導(dǎo)意見。
4.定時(shí)——即確定股權(quán)授予日、有效期、等待期、可行權(quán)日及禁售期等。通常股權(quán)授予日與獲授股權(quán)首次可以行權(quán)日之間的間隔不得少于一年，并且需要分期行權(quán)。
5.定兌現(xiàn)條件——確定股權(quán)激勵(lì)的兌現(xiàn)條件，即員工什么時(shí)候在什么條件下可以行權(quán)，例如確定股權(quán)的進(jìn)入和退出機(jī)制、確定業(yè)績(jī)股票或業(yè)績(jī)單位的兌現(xiàn)方式等。6、定資金來(lái)源——確定被激勵(lì)者是直接出資，還是被激勵(lì)者的工資/獎(jiǎng)金/分紅抵扣或是企業(yè)資助等。資金來(lái)源需要綜合評(píng)估公司現(xiàn)金流、被激勵(lì)者收入狀況等因素來(lái)確定。
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中長(zhǎng)期激勵(lì)案例
案例一：某設(shè)計(jì)院中長(zhǎng)期激勵(lì)辦法做法：建立總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)基金為對(duì)公司關(guān)鍵崗位人員的中長(zhǎng)期激勵(lì)、對(duì)年度突出貢獻(xiàn)員工的獎(jiǎng)勵(lì)以及對(duì)公司激勵(lì)體系的平衡調(diào)節(jié)。
額度：每年提取公司當(dāng)年薪酬總額的6－10％作為當(dāng)年總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)基金額度指標(biāo)，納入總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)基金預(yù)算，人力資源部負(fù)責(zé)進(jìn)行專項(xiàng)管理，財(cái)務(wù)部為總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)基金設(shè)立專門科目。
操作：每年年末時(shí)，由總經(jīng)理提出關(guān)鍵崗位的中長(zhǎng)期激勵(lì)原則和范圍。人力資源部負(fù)責(zé)按照上述確定的原則和范圍，在聽取有關(guān)公司領(lǐng)導(dǎo)的提名和建議意見后，根據(jù)擬獎(jiǎng)勵(lì)人員的崗位重要性和獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象的年度績(jī)效考核情況，提出具體獎(jiǎng)勵(lì)建議方案，報(bào)總經(jīng)理審批后生效。
兌現(xiàn)：對(duì)關(guān)鍵崗位的中長(zhǎng)期激勵(lì)由總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)基金每年分配一次，每年分配的獎(jiǎng)勵(lì)金額分三年兌現(xiàn)，比例為3：3：4，即獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)年兌現(xiàn)30％，第二年獎(jiǎng)勵(lì)30％，第三年兌現(xiàn)40％。
啟示：該方式屬于業(yè)績(jī)單位的形式，關(guān)鍵崗位人員參與分享公司經(jīng)營(yíng)收益，是較常規(guī)的做法。對(duì)這項(xiàng)方法要重視定崗、考核等基礎(chǔ)工作，尤其是關(guān)鍵崗位的識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)，基礎(chǔ)做不好，股權(quán)激勵(lì)方案的作用就會(huì)打折扣，甚至產(chǎn)生負(fù)面影響。
案例二：華為股權(quán)激勵(lì)案例華為如今已經(jīng)成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的一面旗幟，華為的成功不是偶然的，有許多方面的原因，其早期實(shí)施的員工持股計(jì)劃也被認(rèn)為是華為的成功因素之一。
（1）華為股權(quán)激勵(lì)的四個(gè)階段
（2）華為股權(quán)激勵(lì)模式現(xiàn)狀
啟示：從華為股權(quán)激勵(lì)幾個(gè)階段的變化來(lái)看，其實(shí)質(zhì)是由真實(shí)股權(quán)轉(zhuǎn)化為虛擬股權(quán)，是一種利潤(rùn)分享制的激勵(lì)形式。由于采用虛擬股權(quán)激勵(lì),公司的實(shí)際控制權(quán)始終掌握在任正非等少數(shù)股東手中，員工分享的是利益，但不分享權(quán)力。另外，華為公司的股權(quán)激勵(lì)結(jié)合了員工激勵(lì)與公司融資，公司通過(guò)股權(quán)激勵(lì)獲得了大量資金，又由于華為公司的經(jīng)濟(jì)效率很高，每年增長(zhǎng)情況良好，員工的資金在公司可以獲得很高收益。
對(duì)于改制勘察設(shè)計(jì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，股權(quán)激勵(lì)工具有很多，企業(yè)需要根據(jù)激勵(lì)目的、行業(yè)特征以及企業(yè)客觀情況靈活選擇適合的股權(quán)激勵(lì)工具或進(jìn)行組合使用。在考慮長(zhǎng)期激勵(lì)手段的同時(shí)也需要與績(jī)效獎(jiǎng)金的短期激勵(lì)、工資福利等其他激勵(lì)手段相結(jié)合。如果激勵(lì)設(shè)定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)期太長(zhǎng)，會(huì)使員工倦怠，并對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性產(chǎn)生動(dòng)搖；激勵(lì)目標(biāo)期限太短，又容易產(chǎn)生急功近利的行為，不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。此外，員工股權(quán)激勵(lì)還應(yīng)該與其它非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)方式相結(jié)合，如與企業(yè)歸屬感、團(tuán)隊(duì)感情、職業(yè)發(fā)展等與心理情結(jié)有關(guān)的激勵(lì)方式配合使用，才能發(fā)揮出更好的效果。
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