近年來，在國家全面推廣工程總承包模式下，勘察設(shè)計企業(yè)實施EPC項目逐漸增多，也越來越受到重視。如何運作好EPC項目，發(fā)揮優(yōu)勢，彌補短板，無論是設(shè)計單位還是施工企業(yè)都面臨著向工程總承包轉(zhuǎn)型的壓力。本文提出6步轉(zhuǎn)型策略，以供參考。

一

充分發(fā)揮設(shè)計單位人才的優(yōu)勢

推動技術(shù)人員向管理轉(zhuǎn)型

設(shè)計單位是知識密集型企業(yè)，相對于傳統(tǒng)施工企業(yè)具有人才優(yōu)勢。但設(shè)計單位轉(zhuǎn)型從事工程總承包業(yè)務(wù)，就必須擁有復(fù)合型的高級管理人才和專業(yè)管理人才。這就要求設(shè)計單位推動傳統(tǒng)的設(shè)計技術(shù)人才向管理人才轉(zhuǎn)型。

設(shè)計單位轉(zhuǎn)型初期可從設(shè)計總工程師（設(shè)總）和設(shè)計部門領(lǐng)導(dǎo)崗位選拔“項目經(jīng)理”人才，設(shè)總通常是“一專多能”復(fù)合型技術(shù)人才，是項目設(shè)計的行家；設(shè)計部門的領(lǐng)導(dǎo)具有組織和溝通協(xié)調(diào)的能力。但在挑選時應(yīng)注意以下3點：

1）人選是否具有“主動學(xué)習(xí)”的能力。因為總包項目經(jīng)理需要擁有更多的知識和多方面的綜合管理能力，只有主動學(xué)習(xí)才能盡快彌補知識和能力方面的短板。

2）人選是否善于組織下屬開展工作。總包項目經(jīng)理是統(tǒng)管全局者，一位習(xí)慣于單打獨斗的人才很難成為合格的項目經(jīng)理。

3）人選的品德很重要。總包項目經(jīng)理擁有許多權(quán)力，也會面臨更多的誘惑，人品不好的項目經(jīng)理將對組織造成傷害，嚴(yán)重時會導(dǎo)致項目失敗。

崗位經(jīng)理可從專業(yè)主設(shè)人或設(shè)計部門基層領(lǐng)導(dǎo)中挑選。一位不太優(yōu)秀的專業(yè)主設(shè)人轉(zhuǎn)型后也許可以培養(yǎng)成為優(yōu)秀的崗位經(jīng)理、成長為項目經(jīng)理，這是由于技術(shù)管理崗位和項目管理崗位對人的素質(zhì)要求有著明顯的差異造成的。所有技術(shù)人員向總包管理轉(zhuǎn)型時都面臨管理風(fēng)格的轉(zhuǎn)變，這就要求轉(zhuǎn)型的人員必須建立總包思維和擁有項目管理的基本知識。因此，企業(yè)應(yīng)加強對轉(zhuǎn)型人員的培訓(xùn)，采用“請進來、送出去”的方式加快從“技術(shù)型”向“管理型”的轉(zhuǎn)型過程。

二

充分發(fā)揮設(shè)計單位的技術(shù)優(yōu)勢

從被動管理向主動管理轉(zhuǎn)型

相對于施工單位或向總包轉(zhuǎn)型的其他工程建設(shè)單位，設(shè)計單位的技術(shù)優(yōu)勢顯而易見。但如果不實現(xiàn)被動管理向主動管理轉(zhuǎn)型，技術(shù)優(yōu)勢就無從在總包業(yè)務(wù)實施中發(fā)揮作用或作用很小。

這是由于傳統(tǒng)設(shè)計單位接受建設(shè)單位（業(yè)主）的管理模式是被動的，客觀而言，許多優(yōu)秀的項目設(shè)計業(yè)主的管理發(fā)揮了重要作用。傳統(tǒng)設(shè)計項目設(shè)計單位承擔(dān)的“有限責(zé)任”，而向總包轉(zhuǎn)型后，設(shè)計單位作為總承包商通常承擔(dān)的是“完全責(zé)任”，這就要求設(shè)計單位轉(zhuǎn)型時要改變管控模式，實現(xiàn)從“被動管理”向“主動管理”轉(zhuǎn)型，并且企業(yè)應(yīng)改進“頂層設(shè)計”，為實現(xiàn)主動管理創(chuàng)造合適的“管理環(huán)境”。

傳統(tǒng)建設(shè)模式下，設(shè)計單位由于設(shè)計輸入錯誤導(dǎo)致設(shè)計文件錯誤可以將責(zé)任歸于資料提供方（業(yè)主、供貨商或其他設(shè)計研究單位），即便是自身原因造成承擔(dān)的也是“有限責(zé)任”；而作為總承包商無論是內(nèi)部錯誤還是外部錯誤都很難向責(zé)任方索賠，即便索賠成功也很難完全彌補損失。

眾所周知，“設(shè)計優(yōu)化”對總承包項目的意義重大。，理論上，設(shè)計單位在設(shè)計優(yōu)化方面具有天然的優(yōu)勢，但如果設(shè)計單位在向總包轉(zhuǎn)型過程中不注意改進“頂層設(shè)計”，為發(fā)揮優(yōu)勢創(chuàng)造管理環(huán)境，設(shè)計優(yōu)化的優(yōu)勢就難以發(fā)揮或貢獻很小。

許多設(shè)計單位轉(zhuǎn)型做總包初期都會忽略創(chuàng)造管理環(huán)境，導(dǎo)致總包項目部和設(shè)計部門產(chǎn)生矛盾。

設(shè)計優(yōu)化與加快進度是天然的矛盾，做好設(shè)計優(yōu)化就要進行多方案技術(shù)經(jīng)濟比選，而總包項目的設(shè)計進度要求比傳統(tǒng)建設(shè)模式下的設(shè)計進度要求更為緊張。這就要求正在轉(zhuǎn)型的設(shè)計單位建立總包思維，改進頂層設(shè)計，創(chuàng)造合適的管理環(huán)境，例如：

1）規(guī)定總包項目的設(shè)計產(chǎn)值向上浮動；

2）設(shè)計人員參與項目管理的成本由總包項目部承擔(dān)；

3）設(shè)計優(yōu)化產(chǎn)生效益進行獎勵……

4）給項目經(jīng)理授權(quán)，設(shè)計產(chǎn)值下達后由項目經(jīng)理進行二次分配；

5）允許項目經(jīng)理截留部分產(chǎn)值用于對各專業(yè)科室設(shè)計團隊在質(zhì)量、進度方面的考核等。

三

發(fā)揮管理方面的優(yōu)勢

加快轉(zhuǎn)型進程

實際上許多設(shè)計、施工單位在轉(zhuǎn)型前期本身的管理水平就不具備優(yōu)勢。但無論是設(shè)計單位還是施工單位向總包轉(zhuǎn)型，都必須重新建立適應(yīng)總包業(yè)務(wù)特點、有利于項目履約、風(fēng)險控制所需的項目管控模式和規(guī)范的總承包項目管理體系，這才是轉(zhuǎn)型改革的“靈魂”。

結(jié)合實際經(jīng)驗，轉(zhuǎn)型的效果和快慢主要取決于以下3個因素：

1）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的決心、企業(yè)高層對轉(zhuǎn)型改革必要性的認(rèn)識；

2）企業(yè)原有管理體系的成熟度；

3）企業(yè)人才結(jié)構(gòu)、中層管理人員的素質(zhì)以及原有企業(yè)文化的慣性。

第一，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對轉(zhuǎn)型改革很重要。企業(yè)負責(zé)人不僅要有決心，還得有耐心，因為轉(zhuǎn)型改革需要科學(xué)診斷，而科學(xué)診斷需要進行深入的調(diào)研分析，這樣才能“把好脈”；轉(zhuǎn)型改革時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)非常簡單，但進行“頂層設(shè)計”建立科學(xué)的總包業(yè)務(wù)管控機制必須非常慎重，必須“三思而后行”；建立規(guī)范的項目管理體系需要有較強的“前瞻性”，要能夠滿足較長一段時間總承包業(yè)務(wù)項目管理的需求。這些都需要時間，因此，企業(yè)負責(zé)人不僅要有決心，還得有耐心。

第二，企業(yè)轉(zhuǎn)型前的項目管理“成熟度”對轉(zhuǎn)型階段劃分和推進速度關(guān)系很大。成熟度較高的企業(yè)改革力度可以更大些、推進速度可以更快些，否則拔苗助長則可能“欲速則不達”。通常同樣等級的設(shè)計單位的成熟度比施工單位要高些，這是將本條作為設(shè)計單位優(yōu)勢的重要原因。

第三，對人才結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)來說，設(shè)計單位具有一定的優(yōu)勢。設(shè)計人員需要持續(xù)學(xué)習(xí)新技術(shù)，通常接受新事物的能力會強些，轉(zhuǎn)型所需的思維改變會快些；施工單位在傳統(tǒng)建設(shè)模式“按圖施工”通常聚焦于把相對確定的施工工作越做越好，接受新事物的能力相對設(shè)計單位會弱一些，轉(zhuǎn)變觀點建立總包思維的過程會長些。

當(dāng)然，比較設(shè)計單位和施工單位向總包思維轉(zhuǎn)型的優(yōu)勢也不可一概而論，例如，長期擔(dān)任總承包項目施工分包的施工單位要比完全沒有承擔(dān)過工程總承包設(shè)計任務(wù)的設(shè)計單位對總包項目特點的理解要深些、建立總包思維也會更快一些。

四

彌補結(jié)構(gòu)性人才方面的短板

加速培養(yǎng)內(nèi)部人才，隨總包業(yè)務(wù)發(fā)展形成梯隊人才隊伍

無論是設(shè)計單位還是施工單位，在向總包業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的初期都會面臨結(jié)構(gòu)性人才缺失的短板，對于設(shè)計單位而言：

1）缺少采購、施工、調(diào)試（開車）方面的管理人才和技術(shù)人才；

2）缺乏有經(jīng)驗的合同、進度、費控、文控方面的管理人才；

3）缺少具有總包思維的項目經(jīng)理級人才。

因此，對于總包市場開拓能力較強、在建項目和市場存量較多的設(shè)計單位，可高薪引進少數(shù)優(yōu)秀的總承包項目經(jīng)理。但引進優(yōu)秀項目經(jīng)理的主要目的是作為領(lǐng)導(dǎo)人物參與項目群管理、培養(yǎng)和指導(dǎo)項目經(jīng)理，必要時擔(dān)任重要總包工程的項目經(jīng)理，也就是說大部分項目經(jīng)理還得靠內(nèi)部轉(zhuǎn)型和自己培養(yǎng)。

對于彌補施工、調(diào)試、安全管理人才隊伍的短板，設(shè)計單位在轉(zhuǎn)型初期可按總包業(yè)務(wù)發(fā)展逐步引進專業(yè)人才擔(dān)任項目的施工經(jīng)理、調(diào)試經(jīng)理和HSE經(jīng)理。

但客觀而言，一般的設(shè)計單位很難從施工單位引進到優(yōu)秀成熟的崗位經(jīng)理級人才，但換個思路，優(yōu)秀成熟的崗位經(jīng)理難以引進，可以引進施工單位相對年輕但潛質(zhì)比較好的專業(yè)工程師，作為崗位經(jīng)理委以重任加以培養(yǎng)，再從外部監(jiān)理公司通過服務(wù)合同引進施工、調(diào)試和HSE管理團隊彌補其經(jīng)驗不足之短板。

對于采購方面的人才，外部引進的渠道比較多，例如具有物流行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗的人才，而且內(nèi)部培養(yǎng)采購方面的人才也相對比較容易。

五

理清界面、聚焦風(fēng)險

彌補施工短板

設(shè)計單位轉(zhuǎn)型初期，最痛苦的是不知道如何管理施工單位，但要想轉(zhuǎn)型發(fā)展總包業(yè)務(wù)就必須彌補這個短板。

首先要厘清總承包商與施工分包商的管理界面，總包方的管理并不是替代分包商的管理，但也不能放任自流、以包代管?？偘綉?yīng)聚焦風(fēng)險管控并致力于提高施工分包商的“自我管理”能力。

在轉(zhuǎn)型初期，可以與相對優(yōu)秀的施工單位組成聯(lián)合體承擔(dān)總承包項目，設(shè)計單位作為牽頭方負責(zé)設(shè)計和設(shè)備的采購，但成立聯(lián)合體項目部時設(shè)計單位應(yīng)派出具有施工管理經(jīng)驗的人員擔(dān)任“施工督導(dǎo)”。施工督導(dǎo)的作用相當(dāng)于牽頭方對聯(lián)合體施工方的現(xiàn)場工作進行第三方監(jiān)督。牽頭方設(shè)計單位督導(dǎo)工程師與施工單位管理團隊產(chǎn)生互動既有利于保證施工質(zhì)量、管控施工風(fēng)險，又能提高設(shè)計單位總包施工管理團隊人員的水平和積累施工管理經(jīng)理。

當(dāng)設(shè)計單位初期獨立承擔(dān)EPC總承包項目時，施工分包招標(biāo)非常重要。這時要客觀的評估自己的施工管理能力，當(dāng)自己能力不強時就要選擇實力較強的施工單位而不宜采取“低價中標(biāo)”的策略，并且標(biāo)段不宜劃分過多。設(shè)計單位應(yīng)著眼于履約、控制風(fēng)險、積累經(jīng)驗和培養(yǎng)壯大自己的施工管理團隊。

當(dāng)設(shè)計單位轉(zhuǎn)型總包積累一定經(jīng)驗后，就可以通過合理劃分標(biāo)段、加大招標(biāo)價格權(quán)重、縮小施工分包材料采購范圍等措施擴大總包方在施工方面的贏利點。

當(dāng)設(shè)計單位轉(zhuǎn)型總包進入成熟期時，就要運用組織的力量完善自己的施工管理體系，建立施工技術(shù)管理標(biāo)準(zhǔn)、施工風(fēng)險管控案例庫、工作指導(dǎo)書等，致力于全面提升總承包項目管理水平，切實落實施工管理方面的能力建設(shè)。

六

借助外力，加速轉(zhuǎn)型

實現(xiàn)“彎道超車”

在國家全面推廣工程總承包模式以及國內(nèi)基建疲軟狀態(tài)下，隨著國家“一帶一路”戰(zhàn)略向海外市場發(fā)展的大局下，無論是設(shè)計單位、施工企業(yè)還是大型裝備制造商都面臨向工程總承包轉(zhuǎn)型的壓力。

在轉(zhuǎn)型過程中，許多企業(yè)付出了昂貴的學(xué)費（特別是風(fēng)險巨大的海外項目）因此，許多向總包轉(zhuǎn)型的企業(yè)期望借助外力全面提升，需注意以下幾點：

1）總包業(yè)務(wù)風(fēng)險控制能力；

2）改進總包業(yè)務(wù)管控頂層設(shè)計；

3）完善規(guī)范總承包項目管理體系；

4）全面啟動總包業(yè)務(wù)實施能力建設(shè)；

5）建立適應(yīng)總包管理需求覆蓋企業(yè)管控/項目管理/現(xiàn)場實施/知識分享的總包信息系統(tǒng)；

6）著眼建立企業(yè)總包業(yè)務(wù)信息庫和總包業(yè)務(wù)實踐知識庫。

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