隨著工程建設行業(yè)的發(fā)展，越來越多的工程建設項目選擇工程總承包模式。

工程公司相比傳統(tǒng)設計院，由于組織結構、項目管控體系、人員結構的不同，在工程總承包模式上具有較大優(yōu)勢。

從國內外情況看，設計院向工程公司轉型升級是新形勢下的必然選擇。筆者認為，應該重點從調整組織模式、優(yōu)化管理體系、強化項目管理能力等方面進行轉型升級。

1.1政策層面

我國現(xiàn)行《建筑法》第二十四條規(guī)定：“提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包?！边@一規(guī)定，在法律層面為EPC項目總承包模式在我國建筑市場的推行，提供了具體法律依據。

為進一步貫徹該項規(guī)定，2003年2月13日，建設部頒布了《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》，明確將EPC總承包模式作為一種主要的工程總承包模式予以政策推廣。2016年8月，住建部印發(fā)《住房城鄉(xiāng)建設事業(yè)“十三五”規(guī)劃綱要》，第十五章第二項中指出：“大力推行工程總承包，促進設計、采購、施工等各階段的深度融合?！?/span>

隨著政策規(guī)定的逐步貫徹落地，越來越多的工程項目采用工程總承包模式，設計院提升工程總承包能力，盡快向工程公司轉型升級成為必然選擇。

1.2實踐層面

以設計院為主導的工程總承包模式，可以通過設計優(yōu)化最大限度地節(jié)省投資和降低工程實施費用，保證工程整體技術性能最優(yōu)。ENR對國際設計公司200強統(tǒng)計分析表明，國際上真正的頂級設計企業(yè)幾乎全是工程公司。

在國內，近幾年由設計院向工程公司轉型已成為一種潮流，特別是在石油化工、冶金等需要重裝備的行業(yè)領域，領先的設計企業(yè)如中國石化工程建設公司、中國成達化學工程公司、中國寰球工程公司、中冶賽迪工程技術股份有限公司等均已實現(xiàn)向工程公司轉型，其年產值也相應實現(xiàn)了由幾億到幾十億甚至上百億的爆炸式發(fā)展。

雖然設計院向工程公司轉型是新形勢下的必然趨勢，是設計院實現(xiàn)企業(yè)和員工價值最大化的必然選擇。但在轉型過程中會遇到諸多困難和挑戰(zhàn)，如：

1）總承包項目往往工期緊、設計深度與優(yōu)化要求高、設計人員的責任大、需要版次設計等，所以很多設計人員對總承包項目有抵觸情緒，寧可做單純的設計工作，也不愿做總承包項目設計。

2）由于利益格局發(fā)生了變化，以行政管理為主轉變?yōu)轫椖抗芾頌橹?，往往責權利落實不到位?/span>

因此，解決觀念問題，需要企業(yè)從上到下都清醒地認識到從設計院轉型成為工程公司的必要性和存在的困難，領導層、管理層、設計人員等各層級都要積極主動、創(chuàng)造性地解決這些問題。

2.1組織結構不健全

主要是工程總承包和項目管理的組織體系不健全，一般沒有設立強有力的項目管控中心，在服務功能、組織體系、技術管理體系、人才隊伍結構等方面不能滿足工程總承包的要求。

2.2項目管理體系不完善

包括各類資源的支持體系，項目管控的程序文件、作業(yè)指導文件、工作手冊等。

2.3人員結構不合理

傳統(tǒng)設計院80%以上是設計專業(yè)技術人員，而國際典型工程公司設計專業(yè)技術人員在60%以內，還有較多的商務、采購、施工、計劃控制等項目管理人員。

2.4高素質的項目管理人才缺乏

缺乏高素質的項目管理人才，特別是具有大型工程項目管理和大型項目EPC綜合管理經驗，熟悉國際通行的項目管理模式、程序、方法，熟練運用項目管理軟件的復合型高級項目管理人才。同時，國內傳統(tǒng)設計院還缺乏工程項目建設所需的融資能力、技術開發(fā)能力和實力等。

3.1調整組織模式，提供組織保障

設計院向工程公司轉型升級，核心問題是轉變組織模式，需要設立具有項目控制部、采購部、施工管理部等項目管理部門，需要建立適應項目管理的組織模式。

根據現(xiàn)代組織學理論，現(xiàn)代企業(yè)通行的組織模式包括直線職能式、事業(yè)部式、矩陣式、網絡式等，這些組織模式各有優(yōu)劣，適用的條件也不相同。從國內外的實踐來看，對于工程公司而言，采取矩陣式組織模式是適應項目管理需要的最優(yōu)選擇。

矩陣式組織模式適合于以項目運作為核心的工程公司，主要有4個特點：

①項目是工作的焦點與核心，任務清楚，目的明確；

②多個項目同時進行，各項目可共享各部門的人才儲備和專業(yè)設備等，公司資源得以高效利用；

③加強了不同部門之間的橫向配合和信息交流；

④對客戶要求的響應更加快捷靈活。

矩陣式結構又可分為弱矩陣、平衡矩陣和強矩陣3種，其核心差別在于項目經理和項目經理部人員職責、權限的不同。按項目經理權限由小到大排列依次是弱矩陣、平衡矩陣、強矩陣。

目前，國內外取得成功的工程公司不約而同選擇了強矩陣模式。

強矩陣模式下，一般采取單獨設立項目管理組織，如具體項目部等，負責具體的項目運作，項目經理在其中起主導作用；而公司層面項目的管理部門則負責對項目的整體控制、監(jiān)督、考核評價，并不參與項目的具體運作。

在這種定位下，強矩陣模式具有如下優(yōu)點：

1）有利于最大程度的利用和整合資源，人員可以根據項目需要合理調配；

2）有利于通過合理授權進行流程化和制度化運作，提高效率，節(jié)約成本；

3）有利于高層人員從業(yè)務具體管理中擺脫出來，有更多時間思考企業(yè)戰(zhàn)略問題或其他重大問題。

3.2優(yōu)化管理體系，提供機制保障

設計院向工程公司轉型升級，需要建立與項目管理相配套的一系列管理體系，從機制層面保障轉型的實施。重點建立完善項目管理體系、績效管理體系、薪酬管理體系。

3.2.1建立完善項目管理體系

加強以單項目為核心的項目決策、生產運行、預算核算、分級分析、經營考核、責任追究“六大體系”建設，全面優(yōu)化項目管理體系，突出項目全過程管理為主線，以實行項目經理負責制為目標，勘察設計、總承包、監(jiān)理項目全覆蓋。

3.2.2持續(xù)優(yōu)化績效管理體系

在工程公司中，如何體現(xiàn)項目考核的有效性是考核機制的核心問題。項目考核應立足于項目管控的數(shù)據，完善考核指標體系和評價指標體系，對每一個項目合理編制項目預算，簽訂項目目標責任書。

嚴考核硬兌現(xiàn)，重點考核項目總體效益水平、成本管控、項目進度、HSE和質量等內容，加大效益考核指標的權重，拉開項目創(chuàng)效人員與非創(chuàng)效人員、關鍵崗位和一般崗位的收入差距，真正實現(xiàn)干與不干、干多干少、干好干壞不一樣。

3.2.3持續(xù)優(yōu)化薪酬管理體系

分配機制中，核心是項目分配的問題，而項目分配的核心又是項目經理與專業(yè)設計所（室）之間分配權限的劃分問題。

傳統(tǒng)的設計院在分配體制上，往往是以專業(yè)設計所（室）作為項目分配的主導，這就與項目部為項目運作主體、專業(yè)設計所（室）作為資源提供中心的定位相沖突。因此，需要實現(xiàn)項目分配權限由專業(yè)設計所（室）向項目經理逐步過渡，最終達到項目經理與專業(yè)設計所（室）分配權限相互平衡的局面，這樣才能充分保證專業(yè)經理和專業(yè)設計所（室）權責利相互匹配。同時，薪酬分配鼓勵員工以項目為平臺進行提質增效，建立定額標準，向一線生產員工傾斜。

3.3強化項目管理能力，提升核心競爭力

設計院向工程公司轉型升級，需要提升管理能力，如項目管理能力、商務和法律能力、專業(yè)采購和分包管理能力、信息化建設和運用能力等，這都是擺在傳統(tǒng)設計院面前的新課題。

特別是項目管理能力的打造，是能否實現(xiàn)轉型的關鍵，只有真正具備了較為完善的項目管理能力，企業(yè)才能以工程公司模式順暢運作。根據項目管理理論，企業(yè)的項目管理能力可分為5個等級，見表1。

1）加強項目團隊建設。

首先，建立項目管理人才成長通道，明確項目管理崗位，特別是項目經理隨項目部盈利及管理水平提高不斷晉升的機制，拓展項目管理人才職業(yè)發(fā)展空間。在管理通道序列的干部到項目管理實際運作團隊工作的，可保留原職級。在提拔任用干部時，將項目管理工作經歷作為優(yōu)先條件；其他職位晉升時，有項目一線管理工作經歷者優(yōu)先考慮，以促進項目管理人才快速成長。在職稱評審、評優(yōu)表彰等方面，向項目管理人才中的骨干人員傾斜。

其次，加強項目核心團隊建設。做好培訓需求調查，優(yōu)選培訓內容，創(chuàng)新培訓方式，針對計劃控制、費用控制、法律財稅、文控管理等關鍵專業(yè)，分期、分等級開展培訓，將在建項目作為人才培養(yǎng)的“黃埔軍?！?/span>，在實踐中提升；派遣優(yōu)秀員工到國際知名工程公司進行實崗學習，定向崗位培養(yǎng)；在關鍵崗位探索實施外籍員工和中方員工“崗位雙配”機制；積極推進“導師制”，堅持“傳幫帶”。通過全方位、多角度的鍛煉培養(yǎng)，全面提升能力素質。

再次，加強項目經理培養(yǎng)。項目經理能力的高低，直接關系到項目的成敗，對企業(yè)發(fā)展至關重要，是企業(yè)發(fā)展的核心力量?？梢酝ㄟ^建立人才蓄水池、分層次建立項目經理資源庫、加強培養(yǎng)鍛煉、制定優(yōu)秀項目經理、金牌項目經理評選標準，形成制度化、常態(tài)化的評選機制，多渠道加快項目經理培養(yǎng)。

2）加強項目控制。

對于項目控制，較為突出的問題是，企業(yè)往往最多設立一個總承包項目牽頭協(xié)調部門，缺乏較為完善的項目控制體系，無法形成公司層面對項目的有效控制，造成項目完成質量更多依賴于項目經理等核心項目管理人員的個人能力，而不是依靠制度體系上的保障。

因此，在設計院向工程公司轉型的過程中，必須逐步建立項目控制體系，使項目管控能力成為企業(yè)的能力。

一）設立項目管理專業(yè)部門，在公司層面的項目管理中心細化設立設計管理部、計劃控制部、采辦部、施工管理部、開車管理部等，從專業(yè)上對項目進行管控，形成組織層面的保障；

二）建立健全項目管理文件體系，可以從項目管理程序文件、項目管理作業(yè)指導文件、崗位工作手冊3個層面著手，規(guī)范項目內部管理控制程序。

3）加強資源配置。

對于資源配置，其核心問題是專業(yè)設計所（室）的定位問題。

在工程公司中，以項目經理為主的項目部是項目運作的執(zhí)行主體，因此，專業(yè)設計所（室）不能作為項目運作主體，而應定位于資源提供和管理中心。很多設計院在項目管理上之所以運行不順暢，就是沒有解決好專業(yè)設計所（室）的定位問題，導致協(xié)調成本偏高、項目經理管控不到位等問題。

在工程公司中，專業(yè)設計所（室）的發(fā)展方向是要成為項目管理的人力資源供應中心和技術提升及創(chuàng)新中心，加強人員內外部培訓、合理進行人員調度等方式，充分保障項目管理的人員需求，使技術的積累與發(fā)展相對獨立于項目管理體系，能夠得以系統(tǒng)化、專業(yè)化的發(fā)展，并成為公司能力而不是體現(xiàn)于個人。

2012年底，中國石化集團公司對石油工程建設系統(tǒng)進行專業(yè)化重組，將原隸屬于各油田的設計企業(yè)、油建企業(yè)、建工企業(yè)、監(jiān)理企業(yè)，組建成立了中石化石油工程建設有限公司，是石油工程公司的全資子公司。

自2014年以來，其中的石油工程設計公司明確了“以項目管理為核心，加強項目管理能力建設，調整組織機構，轉變項目管理運行模式，完善配套管理體系和人才隊伍，加快由單一功能設計院向具備較強項目管理能力的工程公司轉型發(fā)展”的思路，編寫了戰(zhàn)略轉型相關文件，內容涉及組織結構優(yōu)化、標準化管理體系策劃、項目管理體系、績效管理、薪酬管理等，通過持續(xù)推進，目前已初見成效。

4.1聚焦項目管理，優(yōu)化組織結構

按工程公司模式，持續(xù)優(yōu)化以項目管理為中心的項目管理機構，將企業(yè)運營管控重心和資源配置全部聚焦到以單項目或項目群為單元的全過程，形成企業(yè)直管項目的組織結構。企業(yè)決策管理層里進行總管，項目部為項目全過程管控責任主體，專業(yè)所（室）為項目人力資源與技術支持中心。

項目經理：定位為項目執(zhí)行的第一責任人。

經企業(yè)授權履行項目合同，全面負責項目合同執(zhí)行中的組織領導工作；對實現(xiàn)項目目標負責，為項目的安全質量、進度、效益負責；負責項目成員的考核與獎金確定。

項目管理部（項目運行部）：定位為企業(yè)各類項目的生產運行中心。負責項目管理體系建設、下達生產計劃；負責項目部組建、項目計劃協(xié)調、全成本費用審查審批、質量控制、分包業(yè)務審批、項目考核、項目績效、項目總結歸檔等工作；統(tǒng)籌項目管理專業(yè)人員的培養(yǎng)；負責企業(yè)分包商的統(tǒng)一歸口管理。

項目管理中心：定位為企業(yè)各類項目運行的專業(yè)服務中心。負責提供項目管理基礎數(shù)據：負責組織編制項目進度計劃、全成本/人工時預算，按旬度/月度編制項目進度計劃、成本費用分析報告提交項目管理部（項目運行部）用于計劃/費用控制；負責提供在項目文件控制、物資采購、工程施工方面的全面支持。

專業(yè)所（室）：將專業(yè)所（室）按國內一流工程公司模式進行優(yōu)化調整，突出專業(yè)特色和核心業(yè)務，以工藝、配管為主導的專業(yè)設置模式。

定位為專業(yè)技術發(fā)展中心、人力資源中心。負責專業(yè)隊伍建設及人才培養(yǎng)；承擔專業(yè)質量管理責任，負責專業(yè)技術基礎工作；跟蹤專業(yè)范圍內項目運行情況，負責項目實際操作過程中監(jiān)督與檢查。

4.2聚焦關鍵要素，優(yōu)化管理體系

根據轉型后項目管理模式變化，梳理項目管理機構及專業(yè)所（室）定位，明確公司級、項目級責任體系，形成公司級、項目級組織管理手冊。

重點從組織結構、標準化管理體系、項目管理體系、績效管理、薪酬管理等方面分類編寫。

突出以項目管理為核心的戰(zhàn)略轉型目標導向，標準化管理體系從多個系統(tǒng)調整為運營管理系統(tǒng)與項目管理系統(tǒng)兩大系統(tǒng)。

為明確項目管理體系的管理范圍、管理體系架構、組織模式、項目管理模式等關鍵性要素，編制《項目管理體系大綱》，作為項目管理工作指引。

為明確績效管理的管理范圍、管理體系架構、管理職責劃分、考核方法、考核頻率、考核結果應用等關鍵性要素，編制《績效管理體系大綱》，作為績效管理工作指引。

為明確薪酬管理的管理范圍、管理體系架構、管理職責劃分等關鍵性要素，建立與轉型相適應的薪酬管理體系，體現(xiàn)以項目管理為核心的薪酬分配機制，編制《薪酬管理體系大綱》，作為薪酬管理工作指引。

4.3聚焦提升能力，強化人才隊伍建設

系統(tǒng)內調入項目管理人才。發(fā)揮整體優(yōu)勢，從系統(tǒng)內調入高級項目管理人才，加強領導層；采取系統(tǒng)內招聘方式，從油建和建工等施工單位招聘項目經理和計劃、費控、施工、材料、質量、HSE工程師等人才，招聘后充實到各個總承包項目上開展工作，為公司總承包項目管理及施工、采購等做出了較大的貢獻。

推進設計人員轉型。2015年6月發(fā)布了《項目管理系列崗位管理辦法（試行）》，將公司原有的在項目管理公司、工程監(jiān)理公司及國際工程管理部的設計人員全部轉崗為項目管理系列崗位。

強化培養(yǎng)鍛煉。通過將項目管理人員集中培訓、選派到各大項目上工作等方式強化培養(yǎng)和鍛煉。其中系統(tǒng)內招聘的項目管理人員進行了為期一個月的培訓，公司有近百名人員長期在各大項目工作鍛煉。

4.4突出成效

通過2014年以來持續(xù)推進轉型升級，石油工程設計公司在人員結構、總承包能力、項目規(guī)模等方面取得了突出成效。其中，采購、計劃控制、施工管理、項目管理人員占比從2014年的7.53%升至2016年底的15.7%；2014–2016年，總承包業(yè)務新簽合同額、完成合同額逐年有較大遞增，2016年總承包業(yè)務新簽合同額占比已超55%，完成合同額占比已超60%。

設計院向工程公司轉型升級，挑戰(zhàn)很多，但“千里之行，始于足下”，企業(yè)只要充分認識轉型升級的重要性和緊迫性，通過調整完善組織模式、優(yōu)化管理體系、加強人才隊伍建設，就一定能夠完成轉型升級，不斷提升企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模、效益的同步提升。