戰(zhàn)略目標是戰(zhàn)略定位的具體化，相對于戰(zhàn)略定位，企業(yè)的戰(zhàn)略目標更加具有操作意義。設(shè)計企業(yè)不僅應(yīng)該有具體的戰(zhàn)略目標，還應(yīng)該努力建設(shè)基于戰(zhàn)略的企業(yè)目標管理體系，通過這個工具來推進戰(zhàn)略的實施。
設(shè)計企業(yè)應(yīng)該有戰(zhàn)略目標，戰(zhàn)略目標可以從企業(yè)地位（在行業(yè)/區(qū)域/集團內(nèi)）、財務(wù)指標、人力資源發(fā)展、科技創(chuàng)新、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、市場開發(fā)、投資風(fēng)險控制、信息化建設(shè)以及企業(yè)內(nèi)部的員工權(quán)益、文化建設(shè)等方面來設(shè)定。總體來說，戰(zhàn)略目標的劃分維度可以有很多種，可以從時間的角度劃分（遠期目標、中期目標、近期目標），也可以從管理職能的角度劃分（愿景使命、經(jīng)營指標、管理指標等）。
戰(zhàn)略目標到底是具體好還是模糊好？也需要根據(jù)具體情況來決定。從時間角度來看，應(yīng)該近期清楚，遠期模糊或者概略；從原則來看，目標越明確越好，但環(huán)境是動態(tài)的，我們很難清晰地定義出未來十年、二十年后具體要做的事情；從內(nèi)容角度來看，愿景、使命很重要，但只能是大致方向，會相對模糊，而經(jīng)營指標以及支撐經(jīng)營的管理指標就要具體明確，甚至要求落到具體的數(shù)字上。
具體而明確的戰(zhàn)略目標，要盡量減少口號式的語言，闡述清楚目標設(shè)置的目的、可行性以及與之匹配的明確的實現(xiàn)時間表。同時，目標要可分解，要能在年度、業(yè)務(wù)、二級組織等層面進行分解，從集團層面到二級單位層面、部門層面，指標能逐步分解、層層推進。此外還要關(guān)注指標的可獲取性和可考核性，很多指標看似可行、看似很重要，但在實際操作中，很難從績效角度得到，或者得到的成本非常高、時間的滯后期很長，這些指標在實際操作中也會遇到困難。
企業(yè)戰(zhàn)略可以分為三個層次：總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略。
企業(yè)總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，作為企業(yè)的戰(zhàn)略總綱領(lǐng)，指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為。
企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，是企業(yè)為實現(xiàn)經(jīng)營目標，根據(jù)自身的資源狀況和所處的市場競爭環(huán)境，對企業(yè)的經(jīng)濟活動進行戰(zhàn)略性規(guī)劃和部署。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略要服從企業(yè)總體戰(zhàn)略。
企業(yè)職能戰(zhàn)略，是將企業(yè)的總體戰(zhàn)略或經(jīng)營戰(zhàn)略分解、細化為具體的行動措施，落到執(zhí)行層面，體現(xiàn)為營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略等具體戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略是為企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)的，所以必須與企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相配合。
▌1.?目標體系
目標體系包括主要總體目標、經(jīng)營目標、職能發(fā)展目標，這些目標，有的用文字來表達，有的用具體數(shù)字來表達。不同規(guī)模、不同發(fā)展思路的企業(yè)，目標內(nèi)容有差別。我們以某土木設(shè)計企業(yè)的目標體系為例，該企業(yè)在“十四五“戰(zhàn)略規(guī)劃中提出了以下目標：
（1）總體目標，到“十四五”末，公司進入全國設(shè)計企業(yè)30強。（2）財務(wù)目標，……（3）業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)目標，到“十四五”末，在行業(yè)方面，綜合交通類業(yè)務(wù)與城市建設(shè)業(yè)務(wù)新簽合同額基本持平；區(qū)域布局方面，長三角、京津冀、兩廣、成渝四大核心區(qū)域新簽合同總額保持80%以上，形成4個超20億以上規(guī)模的超級區(qū)域市場；經(jīng)營質(zhì)量方面，規(guī)劃設(shè)計項目合同額超過500萬以上的項目比例達到10%；特色打造方面，……；海外業(yè)務(wù)方面，……（4）科技創(chuàng)新目標，……加大科技創(chuàng)新投入，保持科技費用不低于上一年度營業(yè)收入的3%。力爭獲國家級以上科技獎勵50項，省部級以上優(yōu)秀勘察設(shè)計咨詢獎800項，……（5）人力資源目標，以實現(xiàn)老中青人才結(jié)構(gòu)更加合理、各專業(yè)領(lǐng)軍人才更加充足、人力資源管理體系更加全面、經(jīng)營生產(chǎn)更具活力、人才收入更具競爭力為整體目標，……（6）員工權(quán)益保障目標，……（7）投資風(fēng)險控制目標，“十四五”期間的投資手段主要采用跟投撬動主營業(yè)務(wù)的方式，整體投資規(guī)模將保持在10億規(guī)模以內(nèi)，……（8）質(zhì)量安全目標，確保完成股份公司的安全質(zhì)量要求……確保質(zhì)量安全紅線督察工作合格率100%、優(yōu)良率達35%以上，……（9）節(jié)能減排目標，……（10）信息化建設(shè)目標，……
無論什么方式，目標清楚、切實、有激勵性即可，遵循所謂的SMART原則即可，S代表具體（Specific），指績效指標要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；M代表可度量（Measurable），指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實現(xiàn)（Attainable），指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標；R代表相關(guān)性（Relevant），指績效指標要與工作的其它目標具有相關(guān)性，績效指標是與本職工作相關(guān)聯(lián)的；T代表有時限（Time-bound），績效指標必須具有明確的截止期限。
如何選擇目標確定的角度？
戰(zhàn)略目標是戰(zhàn)略思維的結(jié)果體現(xiàn)，企業(yè)通常有兩種戰(zhàn)略思維，一是站在現(xiàn)在看未來，企業(yè)需要基于目前市場和自身的實際能力來選擇自身的發(fā)展目標，大多數(shù)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)、核心業(yè)務(wù)都是基于這樣的思維來構(gòu)建目標的；二是站在未來看現(xiàn)在，企業(yè)需要明確如何設(shè)定目標，如何構(gòu)建資源能力，大多數(shù)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)需要用這種思維來構(gòu)建目標?？傮w來看，傳統(tǒng)行業(yè)、傳統(tǒng)企業(yè)采用第一種思維的居多，他們既有業(yè)務(wù)和資源的慣性很大，既有思維的慣性也很大，很難跳出各種因素的限制；高科技企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、顛覆規(guī)則的企業(yè)，采用第二種思維的居多。對于處于行業(yè)分水嶺關(guān)鍵節(jié)點的設(shè)計企業(yè)，兩種思維都需要，只是孰多孰少的選擇問題。
▌2. 目標是高好還是低好？
企業(yè)有自己發(fā)展的周期，也受行業(yè)發(fā)展周期和經(jīng)濟發(fā)展周期的影響，企業(yè)實際能取得的發(fā)展成果，受到這三個方面的綜合影響。我國大建筑行業(yè)經(jīng)歷了史無前例的大牛市，從最新的行業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，我們認為行業(yè)已經(jīng)到了頂點。按照通常的思路，在行業(yè)增長不再的外部環(huán)境下，企業(yè)會選擇相對謹慎的發(fā)展策略，設(shè)定比較保守的發(fā)展目標。然而，我們卻發(fā)現(xiàn)，少數(shù)優(yōu)秀的設(shè)計企業(yè)選擇了快速發(fā)展的策略，提出了高遠的發(fā)展目標。
顯然，行業(yè)發(fā)展棋到中盤，對于佼佼者來說，挑戰(zhàn)也很大，而企業(yè)內(nèi)部對高遠目標的爭論也很激烈。多數(shù)人的困惑都大致相同：要達到這么高的目標，市場支持嗎？到底是自己的底氣還是滿足上級的要求？即使能拿到這么多業(yè)務(wù)，履約的品質(zhì)能保證嗎？會不會在業(yè)務(wù)層面贏了戰(zhàn)斗，在企業(yè)發(fā)展層面輸了戰(zhàn)爭？企業(yè)的組織能力能支持嗎？迅速擴大的業(yè)務(wù)，需要的人力資源怎么解決？即使五年的目標做到了，也只是發(fā)展中的一個階段點，未來如何持續(xù)增長？追求高速增長，意義到底在哪里？
一系列的疑問，促使攀成德的咨詢顧問和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們探討，為什么要提出高目標？從他們的回答中，大致總結(jié)了四個方面的原因：
第一，高增長目標是嚴肅的，但又是籠統(tǒng)的。目標的嚴肅性，在于其表達的是堅定、持續(xù)的快速增長思想。發(fā)展是硬道理，企業(yè)有規(guī)模才有地位和話語權(quán)，企業(yè)經(jīng)營要有一定的規(guī)模來支撐品牌，員工需要在有規(guī)模的企業(yè)工作。然而，目標又是籠統(tǒng)的，五年不能實現(xiàn)，七八年的時間能實現(xiàn)的話，對于企業(yè)發(fā)展而言，依然是收獲。
第二，高目標是組織發(fā)展、能力提升的需要。企業(yè)在過去二十多年的發(fā)展中，雖然也經(jīng)歷過諸多困難，總體上發(fā)展還是順利的，對于企業(yè)目前的狀況，大多數(shù)員工是滿意和自豪的，這固然是好事，增加了員工的忠誠度。但換個角度，對目前狀況的滿足，也如“溫水煮青蛙”，致使大多數(shù)人停留在舒適區(qū)不愿意走出來，企業(yè)最大的風(fēng)險不在外部而在內(nèi)部。提出高目標，促使企業(yè)的組織群體從思維和行動的舒適區(qū)中走出來，即使將來只實現(xiàn)了目標的70-80%，也比提出沒有挑戰(zhàn)性的目標要強。
第三，在追求高遠目標的過程中，企業(yè)的文化和能力、員工的思想和能力都會得到極大的激活，這是實現(xiàn)目標過程中的附加值。提出目標、為目標去奮斗，即使沒有實現(xiàn)，奮斗過程本身的價值已經(jīng)出來了?！拔覀兤髽I(yè)最大的競爭對手，不再是同行，而是企業(yè)自己，可以說最大的挑戰(zhàn)是戰(zhàn)勝自己”。
第四，高目標也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的“人生新追求”。有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者告訴攀成德：“當(dāng)初做企業(yè)的初衷主要是賺錢混口飯吃，這個行業(yè)哺育了我們。”幾十年的良性發(fā)展，已經(jīng)讓這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者實現(xiàn)了財務(wù)自由，為什么在衣食無憂的時候選擇繼續(xù)前行并接受更大的挑戰(zhàn)？“奮斗才能找到人生的價值”，“除了做好企業(yè)，我還會做什么？”
對于不斷追求新目標的企業(yè)和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，我們不會質(zhì)疑，實現(xiàn)目標過程中的挑戰(zhàn)和風(fēng)險，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者比我們這些旁觀者更清楚。近7萬億營收規(guī)模的設(shè)計行業(yè)和不斷出現(xiàn)的新機會，也完全能容納他們的夢想，而設(shè)計行業(yè)也需要有夢想的人。
中國平安董事長馬明哲先生說過一句廣為流傳的話“一流的戰(zhàn)略、二流的執(zhí)行，不如二流的戰(zhàn)略、一流的執(zhí)行”，可見馬明哲先生對執(zhí)行的重視。提升企業(yè)的執(zhí)行力，是一個系統(tǒng)工程，企業(yè)無數(shù)改革的目的和目標都在于此，既要有激發(fā)個人潛能的策略（三項制度改革主要是解決這個問題），又要重視團隊和企業(yè)的執(zhí)行力建設(shè)。尤其是對于大型組織而言，提升團隊和企業(yè)的執(zhí)行力遠比三項制度改革要復(fù)雜，管理專家們在這個問題的研究上花費了大量精力，也給設(shè)計企業(yè)提供了具有一定價值和操作性的管理工具。
簡單實用的工具是目標管理體系。
經(jīng)驗主義管理大師德魯克先生非常推崇目標管理這個工具，這個工具也是他本人提出來的，他稱之為“管理中的管理”。目標管理簡單實用，以目標的設(shè)置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目的一種管理方法。有管理學(xué)者調(diào)研世界500強企業(yè)后發(fā)現(xiàn)，超過60%的企業(yè)在使用這一工具對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行管理，可見，即使管理基礎(chǔ)好的企業(yè)，也喜歡簡單直接的工具。
系統(tǒng)性的工具是平衡計分卡。
平衡計分卡由卡普蘭和諾頓先生提出，被認為是最科學(xué)的戰(zhàn)略實施管理工具，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度將戰(zhàn)略實施分解為可操作的衡量指標和目標值，比較有效地解決了制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略脫節(jié)的問題，堵住了所謂的“執(zhí)行漏斗”。通過他們提倡的戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡以及個人計分卡、指標卡、行動方案、績效考核量表，來實現(xiàn)組織、團隊和個人績效之間的鏈接，形成組織的一致行動。
有人評價，從科學(xué)管理思想的確立到1992年平衡計分卡提出的七十多年歷史中，平衡計分卡是最偉大的戰(zhàn)略管理工具。
管理學(xué)者調(diào)研世界500強企業(yè)后發(fā)現(xiàn)，排名第二的戰(zhàn)略管理工具是平衡計分卡，它的科學(xué)性無可爭議，但是復(fù)雜性也增加了它在企業(yè)推行的難度。
無論是采用目標管理體系還是平衡計分卡，都是組織績效分解到團隊和個人績效的過程，通過有力的績效管理，推動戰(zhàn)略的落實。企業(yè)需要在使用這些工具的基礎(chǔ)上，不斷根據(jù)外部環(huán)境的變化，與內(nèi)部資源進行匹配，通過時間段的分解，把目標細化為企業(yè)的計劃和有效的行動舉措。
把戰(zhàn)略思想變?yōu)榫唧w行動，是每個企業(yè)管理者的重要責(zé)任，也是組織進步、競爭勝出的關(guān)鍵，是一個持續(xù)、長期、艱難的過程，也是一個不斷調(diào)整、完善、迭代的過程，設(shè)計企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者需要對此孜孜追求。
