新時(shí)期，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)如何推進(jìn)事業(yè)部模式改革？
發(fā)布日期：2022-04-22 瀏覽量：2147
面對(duì)外部環(huán)境的不確定性及發(fā)展困境，企業(yè)需要具備敏捷動(dòng)態(tài)能力，這就要求企業(yè)對(duì)于自身的組織架構(gòu)同步進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)能力需求。近年來(lái)，部分設(shè)計(jì)企業(yè)在組織模式創(chuàng)新方面走得很快，逐漸從以往的散狀、同質(zhì)化結(jié)構(gòu)向事業(yè)部方向調(diào)整，不斷優(yōu)化決策權(quán)力分配以及內(nèi)部控制系統(tǒng)，提高組織適應(yīng)性與靈活性。
本文將從事業(yè)部模式的內(nèi)涵出發(fā)，分析勘察設(shè)計(jì)企業(yè)開(kāi)展事業(yè)部改革的動(dòng)因、事業(yè)部管控模式的優(yōu)劣，并通過(guò)具體的案例闡述推行事業(yè)部改革過(guò)程中涉及的重點(diǎn)問(wèn)題，為勘察設(shè)計(jì)企業(yè)進(jìn)行事業(yè)部改革提供參考。
事業(yè)部制是指按照產(chǎn)品、客戶(hù)或地區(qū)，將相關(guān)的研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等職能部門(mén)結(jié)合成相對(duì)獨(dú)立的單位即事業(yè)部，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的專(zhuān)業(yè)化分權(quán)經(jīng)營(yíng)。
從本質(zhì)上看，事業(yè)部制是在公司內(nèi)部引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，按照產(chǎn)品、區(qū)域、渠道、客戶(hù)等標(biāo)準(zhǔn)，化整為零，將企業(yè)劃分若干個(gè)并存共融的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，實(shí)行“集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”，實(shí)現(xiàn)對(duì)多業(yè)務(wù)格局的科學(xué)分劃與有機(jī)管理。設(shè)計(jì)企業(yè)事業(yè)部改革動(dòng)因
平衡業(yè)務(wù)周期性風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)對(duì)管理復(fù)雜化
工程勘察設(shè)計(jì)行業(yè)發(fā)展的下半場(chǎng)已拉開(kāi)帷幕，設(shè)計(jì)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中必須防范業(yè)務(wù)單一和客戶(hù)需求變化帶來(lái)的生存風(fēng)險(xiǎn)，適時(shí)發(fā)展新業(yè)務(wù)，嘗試價(jià)值鏈延伸，嘗試跨行業(yè)發(fā)展，嘗試PPP、EPC等集成化業(yè)務(wù)模式，嘗試資本運(yùn)作和經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新。進(jìn)行多種業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的探索，區(qū)域分支機(jī)構(gòu)的建立，對(duì)企業(yè)的組織層面提出更高的要求。通過(guò)開(kāi)展事業(yè)部改革，將管理架構(gòu)扁平化，縮短管理半徑，加快信息傳遞的速度和準(zhǔn)確性，為業(yè)務(wù)多元化發(fā)展提供組織保障。
升級(jí)內(nèi)部管理水平，優(yōu)化資源配置
目前勘察設(shè)計(jì)企業(yè)組織架構(gòu)大多維持“總院–分院”的模式，這種模式下總院受困于繁雜且具體的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)及日常事務(wù)管理工作，公司的管理水平難以提升。而事業(yè)部制模式，使總部從日常經(jīng)營(yíng)的繁雜事務(wù)中擺脫，向堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型；此外，總部能夠從戰(zhàn)略高度集中調(diào)配資源，向非主導(dǎo)部門(mén)傾斜資源，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。
打造員工發(fā)展平臺(tái)，提高員工工作積極性
勘察設(shè)計(jì)企業(yè)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，外部環(huán)境的急劇變化、企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大等因素都對(duì)企業(yè)管理人才提出了更高的要求。因此，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)在組織架構(gòu)的設(shè)置上，應(yīng)考慮如何發(fā)揮員工的主觀(guān)能動(dòng)性，建立員工的主人翁意識(shí)，引導(dǎo)員工形成市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)獨(dú)立核算的模式，有利于激勵(lì)經(jīng)營(yíng)管理人員，有利于評(píng)價(jià)各事業(yè)部經(jīng)理的業(yè)績(jī)能力，同時(shí)能夠打造員工發(fā)展平臺(tái)，提高事業(yè)部員工的工作積極性。事業(yè)部管控模式是指企業(yè)在事業(yè)部制下采取的事業(yè)推動(dòng)、監(jiān)管與運(yùn)營(yíng)的方式。事業(yè)部管控模式直接顯示了企業(yè)集權(quán)與分權(quán)程度，界定了企業(yè)的管理重點(diǎn)，體現(xiàn)了企業(yè)的管理脈絡(luò)。
依據(jù)總部對(duì)各事業(yè)部管控集權(quán)程度高低，可以分為以下三種典型的管控模式：
主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行管理和考核，總部一般無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén)，基本不干涉下屬業(yè)務(wù)單元的具體經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，僅關(guān)注投資回報(bào)。
主要通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃、協(xié)調(diào)對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行管理、考核。總部負(fù)責(zé)制定公司整體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位組合，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置，不負(fù)責(zé)具體的日常經(jīng)營(yíng)工作，視情況設(shè)置具體業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行管控。
通過(guò)業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理，關(guān)注重點(diǎn)包括公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)、下屬業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化、對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理。通俗來(lái)說(shuō)，總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的管理，從戰(zhàn)略規(guī)劃到日常工作全涉及。
表1 事業(yè)部管控模式特點(diǎn)分析
事業(yè)部管控模式的選擇，可依據(jù)業(yè)務(wù)成熟程度不同，由運(yùn)營(yíng)型管控逐步過(guò)渡至純粹的財(cái)務(wù)型管控。一般來(lái)說(shuō)，大部分勘察設(shè)計(jì)企業(yè)在選擇管控方式時(shí)為避免事業(yè)部發(fā)展偏離方向，對(duì)于完全成熟的業(yè)務(wù)，仍然采用“戰(zhàn)略+財(cái)務(wù)型”管控方式，即除考核事業(yè)部的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)外，還管控事業(yè)部的發(fā)展方向，對(duì)于涉及重大方向的關(guān)鍵事項(xiàng)，如區(qū)域經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)設(shè)置、是否墊資參與部分大項(xiàng)目等，則需要企業(yè)總部集中決策。某設(shè)計(jì)院推行事業(yè)部改革案例
A設(shè)計(jì)院（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“A院”）是一家老牌國(guó)有設(shè)計(jì)院，近幾年，受央企渠道下沉及本地設(shè)計(jì)企業(yè)密集滲透的雙重?cái)D壓影響，A院鞏固傳統(tǒng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)的壓力逐漸增大。在此背景下，A院開(kāi)始培育多項(xiàng)新業(yè)務(wù)并嘗試開(kāi)發(fā)省外市場(chǎng)，但在區(qū)域、業(yè)務(wù)擴(kuò)張過(guò)程中，產(chǎn)生了管控流程冗長(zhǎng)、信息失真、對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度慢等問(wèn)題。A院原有組織模式兼具直線(xiàn)職能型和矩陣型的混合制組織模式特點(diǎn)，其中業(yè)務(wù)部門(mén)組織體系延續(xù)傳統(tǒng)設(shè)計(jì)院專(zhuān)業(yè)分院的模式，基本適應(yīng)傳統(tǒng)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的發(fā)展，但是對(duì)新領(lǐng)域和新市場(chǎng)拓展以及業(yè)務(wù)協(xié)同整合方面的適應(yīng)能力不足。
隨著經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)化與傳統(tǒng)管理模式的矛盾越發(fā)突出，為更好應(yīng)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境變化，A院開(kāi)始推行事業(yè)部變革。
天強(qiáng)TACTER項(xiàng)目組結(jié)合A院實(shí)際情況組建多個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部，并依據(jù)現(xiàn)代公司管理要求完善治理機(jī)制形成規(guī)范化的治理結(jié)構(gòu)，同時(shí)優(yōu)化職能部門(mén)設(shè)置。
依據(jù)業(yè)務(wù)獨(dú)立性、業(yè)務(wù)持續(xù)性、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性的設(shè)置原則，根據(jù)A院戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃及各業(yè)務(wù)板塊發(fā)展情況，從做優(yōu)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，做大新業(yè)務(wù)的角度出發(fā)，分級(jí)設(shè)置事業(yè)部、業(yè)務(wù)部，形成多行業(yè)、多區(qū)域、多維度的業(yè)務(wù)布局。具體設(shè)置方式如下：
●根據(jù)業(yè)務(wù)相近原則，考慮到歷史因素與發(fā)展現(xiàn)狀，將A院老牌傳統(tǒng)業(yè)務(wù)分別設(shè)立事業(yè)部，進(jìn)一步鞏固各項(xiàng)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的品牌、市場(chǎng)和客戶(hù)，采用戰(zhàn)略+財(cái)務(wù)型管控模式；將A院體量相對(duì)較小且領(lǐng)域相近的業(yè)務(wù)合并設(shè)為1個(gè)事業(yè)部，采用運(yùn)營(yíng)+戰(zhàn)略型管控模式。事業(yè)部定位為利潤(rùn)中心，是A院在國(guó)內(nèi)相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的執(zhí)行主體。公司總部不參與事業(yè)部的日常管理工作，重點(diǎn)考核利潤(rùn)指標(biāo)以及質(zhì)量、安全等紅線(xiàn)指標(biāo)，同時(shí)作為新業(yè)務(wù)的孵化平臺(tái)。
●基于業(yè)務(wù)培育的理念，將暫時(shí)不能獨(dú)立組織經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)一體化的部門(mén)確定為業(yè)務(wù)部門(mén)，定位為經(jīng)營(yíng)及生產(chǎn)組織協(xié)調(diào)部門(mén)，不屬于獨(dú)立的事業(yè)部?？紤]到這些業(yè)務(wù)相對(duì)新穎，且占用資源較多，基于風(fēng)險(xiǎn)控制原則，業(yè)務(wù)部門(mén)的重大事項(xiàng)主要是由公司決策。
●此外，考慮到對(duì)后續(xù)項(xiàng)目帶動(dòng)作用的規(guī)劃部門(mén)具有“投入高、獲利低”的特點(diǎn)，將其定位為成本中心，重點(diǎn)考核日常工作完成及對(duì)后續(xù)項(xiàng)目帶動(dòng)情況。
權(quán)責(zé)劃分是事業(yè)部改革成敗的關(guān)鍵。天強(qiáng)TACTER依據(jù)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、權(quán)責(zé)匹配、風(fēng)險(xiǎn)控制、效率優(yōu)先四大原則，多維度、多角度設(shè)計(jì)A院事業(yè)部權(quán)責(zé)劃分體系。
以“波特價(jià)值鏈”理論為基礎(chǔ)，結(jié)合勘察設(shè)計(jì)企業(yè)核心活動(dòng)與職能和A院的實(shí)際情況，反復(fù)推敲分解、研究后確定九大權(quán)限領(lǐng)域、三十多項(xiàng)關(guān)鍵工作事項(xiàng)/管控重點(diǎn)，明確界定“院–事業(yè)部–生產(chǎn)分院（所）”三個(gè)層級(jí)在各項(xiàng)關(guān)鍵工作中所承擔(dān)的權(quán)責(zé)分工。
此外，考慮到組織改革的復(fù)雜性、持續(xù)性，天強(qiáng)TACTER將本次事業(yè)部改革劃分為“事業(yè)部過(guò)渡期”與“事業(yè)部成熟期”兩個(gè)階段，并分別設(shè)置了不同的管控方式及相應(yīng)的管理權(quán)限，供A院視改革具體情況參考使用。設(shè)計(jì)院推行事業(yè)部需了解這些重點(diǎn)
通過(guò)對(duì)A院事業(yè)部制的案例分析，筆者認(rèn)為設(shè)計(jì)院推行事業(yè)部改革需要重點(diǎn)理清如下問(wèn)題：
清晰界定總部與各事業(yè)部權(quán)責(zé)關(guān)系
權(quán)限的清晰劃分是開(kāi)展事業(yè)部改革的關(guān)鍵點(diǎn)，特別是市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)權(quán)限、財(cái)務(wù)管理權(quán)限、人力資源權(quán)限的界定。在事業(yè)部改革中需要特別注意事業(yè)部負(fù)責(zé)多大程度上的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)，擁有多少財(cái)務(wù)自主權(quán)和人力資源管理權(quán)，總部如何對(duì)事業(yè)部實(shí)現(xiàn)有效管控。
勘察設(shè)計(jì)企業(yè)事業(yè)部改革過(guò)程中，要科學(xué)處理培育中、發(fā)展中、非盈利性部門(mén)的定位問(wèn)題。在培育業(yè)務(wù)發(fā)展不夠成熟時(shí)，不適宜設(shè)置為自負(fù)盈虧的事業(yè)部進(jìn)行獨(dú)立核算。
在實(shí)際操作中，對(duì)于一些小型專(zhuān)業(yè)的整合還是分散問(wèn)題，也是勘察設(shè)計(jì)企業(yè)事業(yè)部改革過(guò)程中需要考慮的重點(diǎn)之一，分散有利于產(chǎn)業(yè)鏈完整，整合為獨(dú)立事業(yè)部有利于專(zhuān)業(yè)化發(fā)展，各有利弊，需結(jié)合實(shí)際情況后決定。
引導(dǎo)員工思想觀(guān)念的轉(zhuǎn)變
勘察設(shè)計(jì)企業(yè)過(guò)去的發(fā)展觀(guān)念或多或少存在“以短期市場(chǎng)任務(wù)、短期效益為導(dǎo)向”、“重短期任務(wù)輕長(zhǎng)期發(fā)展”、“重經(jīng)營(yíng)輕管理”等問(wèn)題，因此要想順利實(shí)施事業(yè)部改革，轉(zhuǎn)變企業(yè)發(fā)展觀(guān)十分重要。總體來(lái)看，事業(yè)部制能夠在增強(qiáng)企業(yè)靈活性和環(huán)境適應(yīng)能力方面發(fā)揮重要作用，對(duì)于規(guī)模到達(dá)一定程度的勘察設(shè)計(jì)企業(yè)，面對(duì)日趨復(fù)雜的發(fā)展環(huán)境，可以選擇開(kāi)展事業(yè)部改革。在推行改革的過(guò)程中，重點(diǎn)需要做好管控模式、管控權(quán)限設(shè)計(jì)工作。此外，建議企業(yè)建立一套比較系統(tǒng)的項(xiàng)目管理體系，并利用系統(tǒng)固化主要流程，以期實(shí)現(xiàn)權(quán)力下放后，總部仍能夠充分監(jiān)管的目標(biāo)。(本文作者為天強(qiáng)TACTER咨詢(xún)團(tuán)隊(duì))
