過去的三十年，伴隨著國家經(jīng)濟(jì)高速增長，設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)取得了長足的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模、從業(yè)人數(shù)、營業(yè)收入等在全球居于領(lǐng)先地位。
但是，隨著經(jīng)濟(jì)增長放緩，基礎(chǔ)設(shè)施投資邊際效應(yīng)減弱，土建行業(yè)不可避免地進(jìn)入衰退期。市場競爭日趨激烈，設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)也隨之進(jìn)入了一個低速增長的新常態(tài)，面臨著多重挑戰(zhàn)，持續(xù)發(fā)展的壓力不斷加大。
從需求側(cè)看，市場空間越來越窄，設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)產(chǎn)能過剩嚴(yán)重，客戶需求也發(fā)生了深刻的變化，從單一的設(shè)計(jì)咨詢向全過程、一體化、定制式的技術(shù)服務(wù)轉(zhuǎn)變，對設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)的知識結(jié)構(gòu)、服務(wù)能力等要求越來越高。
此外，數(shù)字化、通信、人工智能等新技術(shù)助推建筑業(yè)工業(yè)化、智能化、智慧化革命，對設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)引領(lǐng)作用的期望值越來越大。
行業(yè)總體進(jìn)入下滑周期后，作為供給側(cè)的設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)，如何重塑增長？
美國維奈·庫托等人在其著作《重塑增長——成本削減、重組和轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略指南》一書中提出了“精實(shí)增長”的概念，強(qiáng)調(diào)企業(yè)需要進(jìn)行“顛覆性”的思考：當(dāng)規(guī)模、速度增長不可持續(xù)時，能力、運(yùn)營質(zhì)量的增長尤顯重要，這也是“重塑增長”的內(nèi)涵。
無論是行業(yè)，還是企業(yè)，高速增長階段往往掩蓋了許多矛盾，重速度規(guī)模，輕效益質(zhì)量，設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)也不例外。由于快速運(yùn)轉(zhuǎn)的慣性作用，企業(yè)在戰(zhàn)略、組織、管理、能力及文化建設(shè)方面存在諸多問題。
▌1. 戰(zhàn)略
企業(yè)的戰(zhàn)略制定與企業(yè)基因高度相關(guān)，如企業(yè)的行業(yè)背景、所有制屬性等。
中國的設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)行業(yè)色彩濃厚，跨行業(yè)發(fā)展受到資質(zhì)、業(yè)績、人才、技術(shù)等多種因素制約。但是，有些企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時往往忽視這一點(diǎn)，在制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃時，好高騖遠(yuǎn)，拓展業(yè)務(wù)行業(yè)或產(chǎn)業(yè)鏈條跨度過大，與人才、技術(shù)、管理等能力不匹配，導(dǎo)致戰(zhàn)略實(shí)施困難重重，整體效益低下。
新常態(tài)下，設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)在戰(zhàn)略定位上，應(yīng)從擴(kuò)張性思維轉(zhuǎn)向收縮性思維，審視相關(guān)業(yè)務(wù)的能力、資源成本與產(chǎn)出效益的關(guān)系，圍繞優(yōu)勢業(yè)務(wù)做強(qiáng)、做優(yōu)，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型應(yīng)量力而行，遵循有所為、有所不為準(zhǔn)則。
▌2. 運(yùn)營成本
在高速成長期，企業(yè)的成本控制大多是粗放的，尤其是大型國有企業(yè)。主要表現(xiàn)在機(jī)構(gòu)龐大，管理成本偏高、營業(yè)收入利潤率和全員勞動生產(chǎn)率偏低、現(xiàn)金流惡化、應(yīng)收賬款及存貨居高不下、帶息負(fù)債過高，投資回報(bào)率低等。
設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)原本屬于輕資產(chǎn)企業(yè)，財(cái)務(wù)狀況及運(yùn)營質(zhì)量相對較好，可由于橫向多元、縱向全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)拓展，規(guī)模有所增長，效益卻沒有同步增長。如一些設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)采用多業(yè)務(wù)、全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，但有部分業(yè)務(wù)效益低下，成為企業(yè)發(fā)展的雞肋，“食之無味，棄之可惜?！?/span>
當(dāng)投入與產(chǎn)出嚴(yán)重不匹配，增長速度放緩與成本急劇上漲的矛盾日趨突出時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要從資源和成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。
▌3. 管理體系
大多數(shù)設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)、管理流程、考核評價體系等方面還停留在傳統(tǒng)的、單一業(yè)務(wù)層面。面對企業(yè)市場區(qū)域擴(kuò)大、業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展，管理的適應(yīng)性和有效性存在諸多弊端。
有些企業(yè)在業(yè)務(wù)拓展時，組織結(jié)構(gòu)采用攤大餅的簡單方式，導(dǎo)致資源配置混亂，內(nèi)部同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重；在重點(diǎn)市場區(qū)域，存在著資源配置不足，資源、能力與市場需求不匹配等問題。
對于業(yè)務(wù)多元，市場覆蓋范圍較大的設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)，有必要對固有的管理體系進(jìn)行優(yōu)化、調(diào)整，尤其是設(shè)計(jì)適合增長的組織，以提升企業(yè)的管理效能和運(yùn)營質(zhì)量。
▌4. 差異化能力
所謂差異化的能力是指有別于同業(yè)競爭者的能力，這種能力可以跨越戰(zhàn)略與實(shí)施間鴻溝，是企業(yè)管理流程、知識結(jié)構(gòu)、技術(shù)研發(fā)和人才的結(jié)合。
由于行業(yè)高速發(fā)展期的野蠻生長，設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)越來越同質(zhì)化，行業(yè)界面模糊，設(shè)計(jì)與施工界面不清晰，設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)原有的特質(zhì)逐漸消失，甚至轉(zhuǎn)向價值鏈低端，核心競爭力同步喪失。
新常態(tài)下，設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)重塑增長需要回歸主業(yè)并做到極致，挖掘人才、技術(shù)等要素在產(chǎn)業(yè)鏈中的引領(lǐng)、支撐價值，通過差異化能力超越競爭者。
▌5. 文化
所謂企業(yè)文化，就是本能的、不斷重復(fù)的習(xí)慣以及情感等無形要素的綜合。設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)作為知識密集型企業(yè)，傳統(tǒng)的文化尊重人才，崇尚技術(shù)。然而，設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)受到官本位、利益至上等觀念和多種因素的影響，傳統(tǒng)文化中積極因素受到削弱，員工的主人翁精神在消失，影響著員工在工作中的所感、所想和所信。當(dāng)員工成為“圖農(nóng)”時，設(shè)計(jì)便淪落為沒有技術(shù)含量的生產(chǎn)線。
面對市場環(huán)境、客戶需求的變化，尤其是數(shù)字化、信息化時代的到來，設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)需要重塑文化，讓文化支撐企業(yè)轉(zhuǎn)型與變革。
新常態(tài)下，需求側(cè)從市場空間到客戶需求均發(fā)生了很大的變化，倒逼設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)做出相應(yīng)的變革，從追求規(guī)模、速度向追求質(zhì)量、效益轉(zhuǎn)變。重塑增長，需要從戰(zhàn)略、成本結(jié)構(gòu)、管理體系、差異化能力以及文化五個方面進(jìn)行變革。
▌1. 戰(zhàn)略評估
無論什么企業(yè)，從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略實(shí)施都必須將資源、要素配置和競爭能力相結(jié)合，以及將投入成本與產(chǎn)出效益相結(jié)合。
在市場競爭環(huán)境惡化、成本提高、利潤縮水這樣一個新常態(tài)下，企業(yè)的能力與競爭者并無二異遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)在修訂發(fā)展戰(zhàn)略時，應(yīng)充分考慮自身的基因特質(zhì)，分析跨行業(yè)、跨產(chǎn)業(yè)鏈條發(fā)展的潛力，在競爭中具有獨(dú)特的優(yōu)勢。
在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，需要拓展組織及員工的知識體系與知識結(jié)構(gòu)，通過學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，使企業(yè)能力與市場趨勢、客戶需求相匹配，與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)，從而打造差異化能力。通俗地說就是“人無我有，人有我優(yōu)”。
▌2. 成本結(jié)構(gòu)調(diào)整
新常態(tài)下，企業(yè)重塑增長的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向是關(guān)注運(yùn)營質(zhì)量，或運(yùn)營成本，對企業(yè)而言，所有的支出都是投資，都是成本。
降低成本，瘦身健體尤為重要，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)重點(diǎn)聚焦要保留什么，而不是砍掉什么，如同園丁對庭院植物的修剪，主要目的是為了植物朝著希望的方向生長。
《重塑增長——成本削減、重組和轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略指南》認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)發(fā)展面臨瓶頸，或增長接近天花板時，實(shí)現(xiàn)盈利型增長的唯一手段就是大幅削減成本。
因此，企業(yè)戰(zhàn)略管理、預(yù)算、財(cái)務(wù)、績效考核等部門應(yīng)通過財(cái)務(wù)評估，圍繞能力調(diào)整成本結(jié)構(gòu)，一方面消除低產(chǎn)出、低效率的投入；另一方面加大對能帶來更多回報(bào)、更有吸引力的業(yè)務(wù)領(lǐng)域投入，通過資源配置釋放增長潛力。
▌3. 管理體系優(yōu)化
無論什么類型的企業(yè)，重塑增長，需要對企業(yè)的管理體系進(jìn)行變革，尤其要建立量身定制的組織結(jié)構(gòu)和激勵、考核機(jī)制。
設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)往往重視技術(shù)創(chuàng)新而忽視管理創(chuàng)新，而管理創(chuàng)新可能會給企業(yè)意想不到的收獲。某種程度上說，管理體系是企業(yè)的軟實(shí)力，也是企業(yè)卓越運(yùn)營的基礎(chǔ)。
通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化，建立適應(yīng)性組織，形成企業(yè)內(nèi)部靈活、高效的生態(tài)體系，可以提升企業(yè)生產(chǎn)、運(yùn)營效率；而科學(xué)、公正的激勵、考核體系，能夠激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力、動力。
除此之外，在管理體系中，還應(yīng)考慮人力資源、生產(chǎn)運(yùn)營、財(cái)務(wù)預(yù)算與績效考核等相關(guān)職能的協(xié)調(diào)一致性，確保各利潤中心的資源配置、成本投入與產(chǎn)出效益相匹配。
▌4. 差異化能力構(gòu)建
設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)重塑增長，必須將人才、技術(shù)、資金等資源投入于更高附加值的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而打造客戶所需的差異化能力，提高企業(yè)在市場中的競爭力，提升全要素生產(chǎn)率，使企業(yè)價值最大化。
差異化能力包括市場開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新等。例如，根據(jù)市場需求、趨勢，建立適應(yīng)的營銷團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)新商業(yè)模式，維護(hù)客戶關(guān)系的能力；通過研發(fā)，創(chuàng)新技術(shù)，支撐新業(yè)務(wù)拓展的能力；成本最優(yōu)的生產(chǎn)組織及資源整合能力；新業(yè)態(tài)跨界融合的能力等。
▌5. 文化變革
企業(yè)重塑增長，文化的影響力不可忽視。設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)，以人才和技術(shù)為核心，文化底蘊(yùn)十分厚重。
設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)是典型的智慧、信息、觀念型組織，這種“3I”型（Intelligence, Information, Ideas）組織要求核心員工不僅具備專業(yè)知識，還應(yīng)了解商業(yè)模式，并有良好的溝通能力，承擔(dān)更多的責(zé)任。
企業(yè)變革、轉(zhuǎn)型過程中，應(yīng)該發(fā)揮設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)文化中的積極因素，將人才、技術(shù)與市場開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)營有機(jī)結(jié)合，發(fā)揮工程師文化中創(chuàng)新、協(xié)作、共享的精神，挖掘設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)特有的文化價值。
當(dāng)文化對轉(zhuǎn)型、變革起到支撐作用而不是阻礙時，企業(yè)重塑增長就有了可持續(xù)性。
行業(yè)進(jìn)入衰退周期，低增長成為一種新的常態(tài)。設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)重塑增長，需要對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行評估，需要構(gòu)建、打造差異化的競爭能力，優(yōu)化調(diào)整無法適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和管理體系，重點(diǎn)關(guān)注資源、成本結(jié)構(gòu)與增長、效益的關(guān)系。
企業(yè)重塑增長，追求的是“精實(shí)增長”，即差異化能力和運(yùn)營質(zhì)量的增長，并具可持續(xù)性，這其實(shí)和企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的要求本質(zhì)上是一致的。
