2016-10-25 王詞軍 勘察設(shè)計前沿

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筆者有幸參與了幾個設(shè)計院項目管理模式的轉(zhuǎn)型，下文將根據(jù)筆者的親身經(jīng)歷，對設(shè)計院項目管理模式轉(zhuǎn)型過程中常見的問題提出一些看法，供正在實施或準(zhǔn)備實施項目管理模式轉(zhuǎn)型的設(shè)計院參考。

文/王詞軍

目前，國內(nèi)很多設(shè)計院都在研究或?qū)嵤╉椖抗芾砟Ｊ降霓D(zhuǎn)型，主要是從弱矩陣式或職能式的項目管理轉(zhuǎn)向強矩陣式項目管理。從一些設(shè)計院轉(zhuǎn)型的實踐來看，這種轉(zhuǎn)變都存在或多或少的問題。筆者有幸參與了幾個設(shè)計院項目管理模式的轉(zhuǎn)型，下文將根據(jù)筆者的親身經(jīng)歷，對設(shè)計院項目管理模式轉(zhuǎn)型過程中常見的問題提出一些看法，供正在實施或準(zhǔn)備實施項目管理模式轉(zhuǎn)型的設(shè)計院參考。

一、設(shè)計院進行項目管理模式轉(zhuǎn)型的原因

上個世紀(jì)，國內(nèi)設(shè)計院基本都采取的是弱矩陣式項目管理模式。進入新世紀(jì)后，隨著我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展和固定資產(chǎn)投資的持續(xù)增長，設(shè)計院隨之興旺，但隨之而來的在人力資源、客戶要求響應(yīng)等方面的問題使得很多設(shè)計院開始思考、研究并實施項目管理模式的轉(zhuǎn)變。

國內(nèi)設(shè)計院之所以要進行項目管理模式的轉(zhuǎn)型，主要是基于以下兩大原因。

第一，彌補人力資源不足，激發(fā)專業(yè)技術(shù)人員生產(chǎn)積極性，提高生產(chǎn)效率

一方面，人力資源社會有效供給不足。設(shè)計院發(fā)展對人才的需求遠(yuǎn)高于社會對于專業(yè)技術(shù)人才的培養(yǎng)，從而產(chǎn)生專業(yè)技術(shù)人才社會供給不足的問題。另一方面，弱矩陣式項目管理下往往采取“大鍋飯”的分配方式，平均主義較為嚴(yán)重，影響現(xiàn)有人力資源效率的發(fā)揮。于是，如何提高專業(yè)技術(shù)人員的生產(chǎn)積極性成為院的頭等大事，于是采取基于強矩陣項目管理下的項目分配模式成為很多設(shè)計院的選擇。

第二，提高客戶滿意度，提升企業(yè)競爭能力

在原有項目管理體系下，由于項目設(shè)總（項目經(jīng)理）的權(quán)限小，協(xié)調(diào)專業(yè)之間的能力弱，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量（尤其是項目專業(yè)之間的接口方面）、項目進度的客戶滿意較差。而隨著市場化程度的提高，競爭的加劇，客戶議價能力提高，選擇性增多，企業(yè)要生存要發(fā)展，就必須提高客戶滿意，而實行權(quán)責(zé)利清晰、項目管理人員協(xié)調(diào)控制能力強的強矩陣管理模式成為理想選擇。

二、項目管理模式轉(zhuǎn)型的難題及解決思路

在項目管理從弱矩陣向強矩陣轉(zhuǎn)型的同時，我們也應(yīng)該認(rèn)識到，沒有一種組織管理方式是完美無缺的，強矩陣的項目管理模式不例外也存在一定的缺陷，因此需要設(shè)定相應(yīng)的機制來回避或降低該缺陷可能造成的問題。

1.新人培養(yǎng)問題

項目組織作為一個臨時性的機構(gòu)，在其項目行為中難免存在“短視”的現(xiàn)象。項目組建時因新人效率低、問題多、責(zé)任大等原因，項目負(fù)責(zé)人往往不愿意使用新人，這不利于新人的成長。

對于新人培養(yǎng)問題，可以采取物質(zhì)激勵和責(zé)任承擔(dān)相結(jié)合的方式，實行師徒制或?qū)熤?，即每位新進技術(shù)人員，均由專業(yè)室為其配備一位師父，為新進技術(shù)人員提供指導(dǎo)、咨詢服務(wù)。對于師父的人選因項目而異，由專業(yè)室指定，一般為新進技術(shù)人員所在項目的檢圖或?qū)徍巳藛T。師父可部分享受徒弟的設(shè)計項目獎金，但在享受徒弟所獲勞動報酬的同時，應(yīng)對徒弟工作質(zhì)量負(fù)責(zé)，如果徒弟所繪制圖紙出現(xiàn)質(zhì)量問題、質(zhì)量事故，按相關(guān)考核和處罰規(guī)定給予處罰時，師父按享有徒弟項目獎金比例承擔(dān)徒弟扣款或罰金。在設(shè)置比例的時候，隨著進院年限的增加，徒弟個人能力的成長，師父所享受的比例逐漸減少。而對學(xué)歷差別，假定學(xué)歷高者成長快于學(xué)歷低者，成長年限設(shè)計相應(yīng)體現(xiàn)。（如表1）

因項目“短視”行為，項目組建時往往不愿意使用能力素質(zhì)相對較差的專業(yè)技術(shù)人員，導(dǎo)致該部分人員活少獎金低怨言大，容易激化矛盾，建議通過人事權(quán)的合理分配來解決。轉(zhuǎn)型為強矩陣項目管理模式后，專業(yè)室應(yīng)定位于人才培養(yǎng)、輸送、配給和專業(yè)技術(shù)發(fā)展中心，項目人事權(quán)應(yīng)主要歸由專業(yè)室。但為了更好的激勵項目管理人員，可考慮給予一定的建議權(quán)、選擇權(quán)。（如圖1）

當(dāng)專業(yè)室提供的人力資源不符合需求時，項目經(jīng)理可行使一次否決權(quán)，并出具書面的意見說明。專業(yè)室主任應(yīng)重新提供人力資源供項目經(jīng)理選擇，直至雙方達(dá)成一致。

3.項目管理和專業(yè)室管理的協(xié)調(diào)問題

矩陣式管理本身最大的缺點就是雙重管理所帶來的協(xié)調(diào)量大、扯皮多等問題，容易造成管理混亂。在設(shè)計院弱矩陣向強矩陣項目管理轉(zhuǎn)變過程中，更容易出現(xiàn)協(xié)調(diào)困難的情況。對此，設(shè)計院應(yīng)該從設(shè)計管理部門、權(quán)責(zé)分配、信息化技術(shù)三個方面考慮。

（1）實行強矩陣項目管理模式，應(yīng)設(shè)有強大的設(shè)計管理部門（職能部門），該部門在權(quán)威性、專業(yè)設(shè)計經(jīng)驗、協(xié)調(diào)能力等方面應(yīng)較強，最好該部門負(fù)責(zé)人由院長助理兼任，可從行政管理、職能管理兩條線進行協(xié)調(diào)，提高協(xié)調(diào)效率，避免過多耽擱生產(chǎn)進度。

（2）在轉(zhuǎn)型時，對專業(yè)室和項目管理人員之間的權(quán)責(zé)應(yīng)有非常詳細(xì)且明確的界定（如表2）。該權(quán)限的討論確定，一般應(yīng)由生產(chǎn)副院長或院長組織相關(guān)人員評審確定，確保專業(yè)室和項目管理人員明確各自權(quán)限，避免扯皮推諉。

（3）加強項目管理信息化建設(shè)，提高項目的信息化水平，促進項目管理人員和專業(yè)室及設(shè)計管理部門的信息對稱，提高溝通效率，避免信息不對稱下的無謂爭端，同時也促進各相關(guān)單位的相互理解和支持。

4.項目管理體系的問題

項目管理體系包括組織架構(gòu)體系和項目管理制度、流程等文件規(guī)定。項目管理的組織架構(gòu)體系的關(guān)鍵是院層面應(yīng)設(shè)有設(shè)計管理職能部門，負(fù)責(zé)設(shè)計項目的生產(chǎn)安排、總體人員調(diào)度、進度控制、項目協(xié)調(diào)、項目考核、核定產(chǎn)值計獎等職能。順便提一點，對于項目質(zhì)量和安全管理方面，可以由質(zhì)量體系管理部門（如技術(shù)質(zhì)量部）負(fù)責(zé)，也可由設(shè)計管理部門負(fù)責(zé)，放在哪個部門都有理由也可以操作。不過需要明確的就是，質(zhì)量體系管理不等同于項目產(chǎn)品質(zhì)量管理。

對于項目管理制度、流程等文件規(guī)定，其制定目前來說相對容易，畢竟有很多設(shè)計院已經(jīng)完成該方面的轉(zhuǎn)型，有一些成熟的東西，其關(guān)鍵在于制度的執(zhí)行。建議要求廣大的執(zhí)行人員參與制定，包括文件的編寫、討論，執(zhí)行前最好能組織一次執(zhí)行人員都參與的考試。在促進制度的執(zhí)行方面，個人認(rèn)為如此操作效果最佳，唯一不好的是時間可能拉的較長，但花較多的時間換回較好的執(zhí)行和花較少的時間換回較差的執(zhí)行，孰優(yōu)孰劣，不言而喻。

5.科研發(fā)展問題

從現(xiàn)實情況來看，國內(nèi)大量存在重生產(chǎn)、輕科研的現(xiàn)象。實行強矩陣的項目管理后，專業(yè)技術(shù)人員可能因為看得見的生產(chǎn)收益而更多的愿意參與設(shè)計項目，而不愿意參與看不見收益、風(fēng)險大的科研項目，勢必影響院整體技術(shù)進步。為解決這個問題，需要做好幾個方面的工作：

首先，應(yīng)加大院對科研發(fā)展的重視力度，投入更多的科研經(jīng)費，使得科研獎金也同樣具有吸引力。當(dāng)然，畢竟設(shè)計院更多的是使用應(yīng)用技術(shù)，研發(fā)投入和研究所相比差的較遠(yuǎn)，眼下更關(guān)鍵還是生產(chǎn)，所以相對而言，科研獎金不宜過高，避免喧賓奪主。

其次，物資激勵相對不足的情況下，建議把個人科研成果和職稱評定、崗位調(diào)整、技術(shù)晉級等掛鉤，從這些方面設(shè)置相應(yīng)門檻或加分項。

最后，在科研項目的管理上，在現(xiàn)今人力資源不足、生產(chǎn)任務(wù)重的情況下，建議采取相對彈性的管理方式，由專業(yè)技術(shù)人員自由支配和掌握進度，院僅控制最終成果，但為保證科研任務(wù)的完成，應(yīng)制定較嚴(yán)格的考核制度。

6.配套體系問題

本處配套體系主要指與強矩陣項目管理體系相配套的專業(yè)技術(shù)人員的薪酬分配體系和考核體系。項目管理很大的一個優(yōu)點是權(quán)責(zé)利明確，可體現(xiàn)個人價值，可實行“按勞分配、多勞多得”，借此促進廣大專業(yè)技術(shù)人員的生產(chǎn)積極性。因此，實行強矩陣的項目管理必須建立按項目分配的專業(yè)技術(shù)薪酬分配體系。

一般而言，專業(yè)技術(shù)人員薪酬（總收入）包括工資和獎金兩部分，為鼓勵生產(chǎn)積極性，工資部分比例不應(yīng)過高。工資主要與崗位掛鉤，為適當(dāng)照顧老同志，亦可適當(dāng)與工齡、職稱等相掛鉤。對受上級單位管理約束，還應(yīng)實行原事業(yè)單位工資標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計院，可將工資分為基本工資和崗位工資兩部分，基本工資按上級單位要求設(shè)置，崗位工資主要和崗位掛鉤。

獎金部分可分為設(shè)計項目獎金、科研項目獎金和專業(yè)室獎金，三者中應(yīng)以設(shè)計項目獎金為重。

設(shè)計項目獎金的關(guān)鍵在于建立與合同額無關(guān)、按項目分配的項目定額分配體系，項目定額應(yīng)該盡可能細(xì)化，使專業(yè)技術(shù)人員明確所繪制、校對、審核一個部位圖紙的獎金。值得注意的是，項目定額本身是剛性的，實際工作中，由于項目千差萬別，的確存在定額和工作量不相吻合的現(xiàn)象，因此在實際的執(zhí)行中可給予各級管理人員（設(shè)計管理部門、項目管理人員）一定的調(diào)整權(quán)限，該調(diào)整權(quán)限的設(shè)置應(yīng)保證總額不變，調(diào)整僅限于各模塊之間的調(diào)節(jié)，調(diào)節(jié)幅度也不應(yīng)過大。

基于彈性科研管理的科研項目獎金建議采取驗收分配的方式，即科研成果評審?fù)ㄟ^一部分，發(fā)放一部分的科研獎金。

專業(yè)室獎金設(shè)置目的是給予專業(yè)室一定的分配權(quán)，便于專業(yè)室日常管理，由專業(yè)室主任考核發(fā)放。該獎金額度不應(yīng)過高，應(yīng)盡可能保證設(shè)計項目獎金需要，同時也不應(yīng)過低，避免激勵作用不夠，降低專業(yè)室協(xié)調(diào)控制能力。

薪酬分配體系和考核體系相輔相成，二者缺一不可，因此，建立專業(yè)技術(shù)人員薪酬分配體系的同時，還應(yīng)建立相關(guān)相對應(yīng)的考核體系。與薪酬分配體系相應(yīng)，專業(yè)技術(shù)人員考核體系也分為三部分，包括設(shè)計項目考核、科研項目考核和專業(yè)室考核，考核體系的關(guān)鍵在于嚴(yán)格的執(zhí)行。建議設(shè)計項目考核與設(shè)計項目獎金兌現(xiàn)時，采取只加不減的方式操作，而不是扣罰的方式。即制定一個較低的基本獎金，只要完成圖紙，就可以得到，然后根據(jù)所完成產(chǎn)品的質(zhì)量、進度等，給予多少不一的獎勵，使得專業(yè)技術(shù)人員更容易接受，也使得考核體系更容易執(zhí)行。

三、小結(jié)

設(shè)計院弱矩陣項目管理模式向強矩陣管理模式的轉(zhuǎn)變，是一項浩大紛繁的變革工程，涉及到企業(yè)的方方面面，實施前各項相關(guān)體系的建立、各項機制的建立都應(yīng)準(zhǔn)備充足、討論充分。沒有完全一樣的企業(yè)，也沒有完全一樣的運行機制。別的企業(yè)適用的辦法本企業(yè)不一定適合，關(guān)鍵是符合實際、適用本企業(yè)、達(dá)到既定目的。

作者丨王詞軍，原上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司咨詢經(jīng)理