在今天的勘察設(shè)計行業(yè)，一部分大型設(shè)計院已經(jīng)把成為工程公司設(shè)定為自己的戰(zhàn)略愿景，在業(yè)務(wù)上也開始了從設(shè)計轉(zhuǎn)向工程總承包的模式轉(zhuǎn)變。從近幾年勘察設(shè)計行業(yè)的收入統(tǒng)計中也可以看到，工程總承包的收入比例在持續(xù)增長，在一些轉(zhuǎn)型較早的化工、有色冶金乃至電力建設(shè)行業(yè)，工程總承包已經(jīng)逐漸成為工程建設(shè)的主流模式。然而，就筆者服務(wù)過的眾多勘察設(shè)計企業(yè)而言，向工程公司轉(zhuǎn)型還是艱難重重。在一些剛剛轉(zhuǎn)型的設(shè)計院中，據(jù)傳總承包項目做十虧九，或者其業(yè)績與期望值相差甚遠，還是處于“積累經(jīng)驗和教訓(xùn)，邊做邊學(xué)”的階段。那么，如何才能完成設(shè)計院向工程公司的順利轉(zhuǎn)型呢？以筆者看來，需要重點解決三大方面的問題。 

首先，需要解決觀念問題，即企業(yè)上下都應(yīng)該清醒地認(rèn)識到從設(shè)計院轉(zhuǎn)型成為工程公司的必要性和存在的困難，并積極一致地去準(zhǔn)備解決這些問題。

筆者曾經(jīng)服務(wù)過一家大型設(shè)計院，目前也正在運作一些總承包項目，但設(shè)計和總承包項目之間存在大量的銜接問題。其實，在一個設(shè)計院轉(zhuǎn)型初期，由于經(jīng)驗的缺乏，設(shè)計和采購、設(shè)計和施工之間的脫節(jié)、扯皮現(xiàn)象在所難免，但是對于這家單位，其根源主要在于企業(yè)內(nèi)部人員的觀念上還存在認(rèn)識的不一致。甚至在這家企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)團隊中，對于總承包業(yè)務(wù)是否是企業(yè)的未來發(fā)展方向也搖擺不定。一些領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)定總承包業(yè)務(wù)是工程建設(shè)行業(yè)的未來發(fā)展趨勢，也是設(shè)計院規(guī)模做大、管理提升的必經(jīng)之路；而另一些領(lǐng)導(dǎo)看到了總承包業(yè)務(wù)的種種風(fēng)險和企業(yè)管理上的巨大差距，還是認(rèn)為設(shè)計業(yè)務(wù)更加穩(wěn)妥，總承包業(yè)務(wù)是走一步看一步。因此，在這樣的情況下，不管在內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，還是對于總承包業(yè)務(wù)管理的基礎(chǔ)建設(shè)，乃至對于總承包項目的人員和技術(shù)支持上，都會出現(xiàn)方向不清、相對混亂的局面。

觀念問題的解決還需要重點關(guān)注設(shè)計意識的轉(zhuǎn)變。作為脫胎于傳統(tǒng)事業(yè)單位體制的設(shè)計院，其思想意識上或多或少都有一定的保守成分，在設(shè)計上通常有以下比較典型的表現(xiàn)：例如考慮責(zé)任終身制，在設(shè)計上過度強調(diào)安全系數(shù)，而不太關(guān)注造價；設(shè)計院技術(shù)自我的意識過于強烈，因而忽視業(yè)主或者施工方的設(shè)計優(yōu)化建議等等。而作為工程公司，總承包業(yè)務(wù)的重要利潤來源之一是通過設(shè)計優(yōu)化降低造價，強調(diào)充分考慮方案的經(jīng)濟性。即使作為設(shè)計業(yè)務(wù)的競爭，未來業(yè)主的傾向也更多的從投資效益出發(fā)，對成本有更多的關(guān)注。這些都對設(shè)計意識的轉(zhuǎn)變提出了緊迫的要求。

以設(shè)計為龍頭開展工程總承包業(yè)務(wù)的優(yōu)勢在于可以通過設(shè)計優(yōu)化最大限度地節(jié)省投資和降低工程實施費用；通過對設(shè)計計劃的合理安排和進行可施工性設(shè)計，有效協(xié)調(diào)采購、施工進度，實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工深度交叉，縮短建設(shè)工期；設(shè)計院全面掌握工程的技術(shù)特點，對工程把握具有整體性、系統(tǒng)性，有利于指導(dǎo)施工、調(diào)試，保證工程整體技術(shù)性能最優(yōu)。因此，作為工程公司而言，其設(shè)計能力至少應(yīng)該包括以下幾個方面的能力：

•整體計劃能力：包括合理安排設(shè)計計劃，多版次交付圖紙，實現(xiàn)設(shè)計成品交付與采購、施工計劃相匹配；

•費用控制能力：通過優(yōu)化設(shè)計、控制預(yù)算、限額設(shè)計等實現(xiàn)費用的周密預(yù)計和有效控制；

•采購控制能力：加深設(shè)計深度和精細化程度，指導(dǎo)精確采購、精確管理；

•施工組織能力：通過施工組織設(shè)計、可施工性設(shè)計和可視化施工模擬，優(yōu)化施工組織，創(chuàng)造良好施工條件，促進文明施工；

•虛擬協(xié)作能力：采用三維手段，協(xié)同專業(yè)配合，減少錯漏碰缺，提高設(shè)計質(zhì)量，保證施工質(zhì)量，降低工程質(zhì)量成本；

•溝通協(xié)調(diào)能力：借助內(nèi)容平臺，有序管理工程文檔，保證設(shè)計、采購、施工及其項目管理的溝通有效、暢通。

這些對于傳統(tǒng)設(shè)計院而言都是新的要求，需要在轉(zhuǎn)型期間重點關(guān)注。

其次，需要進行人力資源規(guī)劃，解決人才結(jié)構(gòu)的問題。

作為傳統(tǒng)的設(shè)計院而言，在其人力資源結(jié)構(gòu)中，80%以上都是專業(yè)技術(shù)人員，人才結(jié)構(gòu)相對單一。但是，對于工程公司而言，需要增加很多專業(yè)管理人員。

對于以設(shè)計為龍頭的工程公司而言，設(shè)計人員的比例一般都會控制在60%左右，而需要補充大量的商務(wù)、采購、施工和項目管理人員。這個人才結(jié)構(gòu)的缺口如何補充便是擺在當(dāng)前轉(zhuǎn)型的設(shè)計院面前的巨大問題。全部采用外部引進在成本和人員管理上是不現(xiàn)實的。此外，一些管理人員（例如采購）需要非常熟悉專業(yè)知識才能很好地完成相關(guān)工作，也很難一下子引進合適的人員。因此，對于大型設(shè)計院而言，需要考慮在傳統(tǒng)的專業(yè)技術(shù)和行政管理通道之外，開辟項目管理類職業(yè)通道，設(shè)計合理的有激勵性的人力資源政策，引導(dǎo)部分設(shè)計人員自覺的進行職業(yè)方向的轉(zhuǎn)換，同時輔之以外部引進，才能比較穩(wěn)妥地完成人才結(jié)構(gòu)上的轉(zhuǎn)變。

第三，需要重視基礎(chǔ)管理和相關(guān)能力的培養(yǎng)。

對于設(shè)計院而言，轉(zhuǎn)型成為工程公司需要提升很多管理能力，例如項目管理能力、商務(wù)和法律能力、專業(yè)采購和分包管理能力、信息化建設(shè)和運用能力等等，這些都是擺在傳統(tǒng)設(shè)計院面前的新課題，需要企業(yè)像重視專業(yè)業(yè)務(wù)建設(shè)一樣，安排計劃并投入資源予以解決。其中，項目管理能力又是最為緊迫的一環(huán)。

根據(jù)項目管理理論，企業(yè)的項目管理能力可以分為五個等級。

（資料來源：攀成德公司）

如果我們用以上理論來檢驗設(shè)計院的項目管理，遺憾的是，雖然設(shè)計院是一個典型的以項目為基本生產(chǎn)組織模式的行業(yè)，但是大多數(shù)設(shè)計院的項目管理都還處于簡單級的水平，一小部分是處于混亂級，還有一小部分達到了規(guī)范級，只有個別單位才達到了精益級及以上的水平。應(yīng)該說，勘察設(shè)計行業(yè)從項目組織構(gòu)建、項目的過程管理和監(jiān)控、項目預(yù)算計劃管理上都還有很多功課要補，特別對于總承包項目而言，投資巨大、環(huán)節(jié)多、內(nèi)外部接口多，更需要從管理上予以規(guī)范化和精細化以控制各類風(fēng)險、提升效率。

設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)有很多很多，“千里之行，始于足下”，企業(yè)需要認(rèn)識到這些挑戰(zhàn)的重要性和緊迫性，在完成繁忙的生產(chǎn)任務(wù)的同時，平衡好企業(yè)的短期利益和長期利益，逐步通過各項基礎(chǔ)建設(shè)有計劃的落實提升自我的各項能力，完成企業(yè)的順利轉(zhuǎn)型。

作者丨郭剛，上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司總經(jīng)理

本文由微信公眾號【勘察設(shè)計前沿】原創(chuàng)。