組織結(jié)構(gòu)對于企業(yè)，如同人體中骨骼的作用一樣重要，是支撐起公司管理流程運(yùn)轉(zhuǎn)，發(fā)揮整體功能的重要載體和管理基礎(chǔ)。對于勘察設(shè)計(jì)企業(yè)而言，由于管理復(fù)雜程度不高，因此往往有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化無非就是梳理職責(zé)和定崗定編的過程。

筆者結(jié)合近年來諸多典型勘察設(shè)計(jì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整案例，分析組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的幾個(gè)典型方向及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的注意事項(xiàng)。需要特別說明的是，組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整需要配合崗位優(yōu)化、薪酬與考核機(jī)制等相關(guān)管理模式的同步調(diào)整才能有效發(fā)揮作用，本文僅突出呈現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)方面的變化趨勢。

管理部門扁平化

    A設(shè)計(jì)院是一家中型勘察設(shè)計(jì)企業(yè)，具有行業(yè)甲級資質(zhì)。由于其項(xiàng)目運(yùn)行采取項(xiàng)目制，在項(xiàng)目層面的運(yùn)行效率較好，專業(yè)間扯皮較少。而與此對應(yīng)的是公司層面職能管理部門的管理效率偏低，部門間壁壘較為嚴(yán)重，如合同評審等流程往往需要調(diào)動(dòng)六七個(gè)部門的負(fù)責(zé)人參與，由于部門間協(xié)調(diào)困難、流程不暢，導(dǎo)致大量的工作壓力堆積在公司層面，嚴(yán)重影響了項(xiàng)目的進(jìn)度以及對業(yè)主的及時(shí)反應(yīng)。攀成德咨詢小組經(jīng)過前期調(diào)研，建議A設(shè)計(jì)院由傳統(tǒng)的按職能條線細(xì)分部門改為按職能大類搭建服務(wù)平臺(tái)，由原本十大職能部門改為市場運(yùn)營中心、財(cái)務(wù)資金中心、行政人事中心等三大服務(wù)平臺(tái)，對性質(zhì)相近的職能如人力資源管理、行政管理、黨群管理等進(jìn)行整合重組形成行政人事中心，將業(yè)務(wù)聯(lián)系緊密的職能如市場開發(fā)、項(xiàng)目管理等職能進(jìn)行整合重組形成市場運(yùn)營中心。

    通過管理職能的優(yōu)化重組，實(shí)現(xiàn)將公司層面的部門外部協(xié)調(diào)變?yōu)椴块T內(nèi)部溝通，降低中層干部數(shù)量的同時(shí)提高專業(yè)管理崗位的職級及待遇水平，給予基層員工更多的本崗位提升機(jī)會(huì)空間（從實(shí)習(xí)生到專業(yè)經(jīng)理）。調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)在公司層面的運(yùn)行效率得到有效提高，原本需跨部門協(xié)調(diào)解決的矛盾在部門內(nèi)部大多迎刃而解，也提升了項(xiàng)目部面向業(yè)主的反應(yīng)速度。

管理部門的“扁平化”一直是這幾年比較熱門的詞匯，但對于“扁平化”的實(shí)施應(yīng)充分考慮企業(yè)的管理習(xí)慣和管理基礎(chǔ)，因?yàn)閷τ诠芾砣藛T而言，管理習(xí)慣的改變是巨大的沖擊，管理機(jī)構(gòu)的扁平化應(yīng)當(dāng)給予各部門一個(gè)逐步接受的過程，在優(yōu)化過程中應(yīng)明確調(diào)整的階段化目標(biāo)，逐步從職能專業(yè)化管理向“扁平化”管理過渡，避免由于職能部門管理結(jié)構(gòu)的重大調(diào)整影響正常生產(chǎn)經(jīng)營。

生產(chǎn)部門自主化

    B設(shè)計(jì)院是一家大型設(shè)計(jì)院，人員規(guī)模達(dá)到900人以上，具有行業(yè)甲級資質(zhì)以及多項(xiàng)專業(yè)甲級資質(zhì)，技術(shù)實(shí)力和業(yè)績在行業(yè)及區(qū)域內(nèi)廣受贊譽(yù)。B設(shè)計(jì)院多年以來采取由公司市場部門集中開拓市場、各專業(yè)所室互相合作組織生產(chǎn)運(yùn)行的管理模式，運(yùn)行情況一直良好。2015年以來受制于行業(yè)發(fā)展趨勢下行，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營壓力逐步加大，依靠傳統(tǒng)的一級經(jīng)營模式已無法取得足夠的業(yè)務(wù)量，公司生產(chǎn)部門的部分專業(yè)技術(shù)人員工作任務(wù)嚴(yán)重不飽滿。為加大市場經(jīng)營的力度，B設(shè)計(jì)院提出了“一級經(jīng)營”與“二級經(jīng)營”相結(jié)合的管理模式轉(zhuǎn)變思路，對各專業(yè)所室進(jìn)行重構(gòu)，變八大專業(yè)所為三個(gè)綜合所，使各所室具備獨(dú)立完成生產(chǎn)任務(wù)的能力，同時(shí)賦予各所室獨(dú)立自主開拓市場的權(quán)利。院內(nèi)部對各綜合所采取獨(dú)立核算、自主經(jīng)營的“模擬法人”管理模式，以充分發(fā)揮二級所室的經(jīng)營能力，對公司的市場開發(fā)形成有利補(bǔ)充。

    生產(chǎn)部門的自主化經(jīng)營是企業(yè)從集權(quán)到分權(quán)的管理模式變化，在這一過程中，企業(yè)應(yīng)充分考慮到各綜合所室在業(yè)務(wù)類型、業(yè)務(wù)區(qū)域方面的差異化設(shè)置。一方面，應(yīng)充分考慮各綜合所室從事的業(yè)務(wù)類型差異化，盡量避免內(nèi)部的同業(yè)競爭；另一方面，在各綜合所業(yè)務(wù)相似的情況下，應(yīng)充分考慮各自主經(jīng)營實(shí)體的經(jīng)營區(qū)域差異化，通過營銷機(jī)制的優(yōu)化避免企業(yè)內(nèi)部單位在同一片區(qū)內(nèi)“打架”的現(xiàn)象出現(xiàn)。B設(shè)計(jì)院在這一次組織結(jié)構(gòu)變革中采取的是區(qū)域化的思路，三個(gè)綜合所中一所、二所、三所的市場區(qū)域進(jìn)行了明確劃分，當(dāng)然，即使公司層面劃分的涇渭分明，在實(shí)際經(jīng)營過程中依然會(huì)有交叉的情況出現(xiàn)，這時(shí)就需要依靠公司的市場管理部門發(fā)揮協(xié)調(diào)功能了。通過生產(chǎn)經(jīng)營模式以及配套組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，B設(shè)計(jì)院的市場開拓能力得到了加強(qiáng)，業(yè)務(wù)量已呈現(xiàn)上升態(tài)勢，生產(chǎn)部門自主化經(jīng)營的作用初步顯現(xiàn)。

市場部門國際化

    C設(shè)計(jì)院是一家工業(yè)設(shè)計(jì)院，一方面受制于國內(nèi)行業(yè)內(nèi)工程建設(shè)投資下滑嚴(yán)重，國內(nèi)市場的業(yè)務(wù)明顯萎縮；另一方面，國家“一帶一路”政策以及所在集團(tuán)海外市場投資迅速增長。國內(nèi)外的“冰火兩重天”也導(dǎo)致C設(shè)計(jì)院近年來海外業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，已初步占到業(yè)務(wù)總量的30%以上。因此，C設(shè)計(jì)院對國際市場的重視程度日益提升，如何在海外市場布局以進(jìn)一步推動(dòng)國際市場業(yè)務(wù)增長成為了當(dāng)務(wù)之急。攀成德在對C設(shè)計(jì)院海外市場經(jīng)營情況進(jìn)行細(xì)致分析的基礎(chǔ)上，提出了“1+N+X”的海外布局策略，以公司層面國際事業(yè)部為海外市場開發(fā)的唯一龍頭機(jī)構(gòu)，結(jié)合集團(tuán)公司海外業(yè)務(wù)布局重點(diǎn)區(qū)域如非洲、中東、南亞等地區(qū)設(shè)立“N”個(gè)區(qū)域營銷服務(wù)中心，在發(fā)揮區(qū)域市場拓展功能的同時(shí)，具備一定的技術(shù)服務(wù)能力，以更快的相應(yīng)業(yè)主方的服務(wù)需求。同時(shí)，在所在區(qū)域內(nèi)選擇業(yè)務(wù)量相對穩(wěn)定且生產(chǎn)成本相對（國內(nèi)）較低的國家或地區(qū)建立“X”個(gè)國家代表處，有機(jī)會(huì)的情況下也可以推進(jìn)屬地化管理，選擇優(yōu)秀的當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行并購，建立服務(wù)當(dāng)?shù)丶八趨^(qū)域營銷中心的技術(shù)隊(duì)伍，提升技術(shù)服務(wù)品質(zhì)和效率，也提升區(qū)域營銷能力。

    國內(nèi)設(shè)計(jì)企業(yè)的市場部門國際化的過程中，常常會(huì)存在“分散多頭”、“盲目布點(diǎn)”以及“懼怕屬地化管理”等方面的問題。一方面，在國際市場發(fā)展過程中常常會(huì)由于某一國家或地區(qū)的突出業(yè)績表現(xiàn)而將該區(qū)域的營銷機(jī)構(gòu)提到一個(gè)較高的位置，甚至與國際事業(yè)部等國際市場的歸口管理部門的管理關(guān)系產(chǎn)生混亂或錯(cuò)位，這樣不利于企業(yè)國際市場業(yè)務(wù)的統(tǒng)一籌劃，也容易導(dǎo)致區(qū)域營銷機(jī)構(gòu)的監(jiān)管缺失風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，也有一些企業(yè)會(huì)陷入“有過業(yè)務(wù)就要設(shè)點(diǎn)”以及“設(shè)了點(diǎn)就不要取消，不然關(guān)系就斷了”的盲目布點(diǎn)的誤區(qū)，企業(yè)對于區(qū)域是否布點(diǎn)的判斷依據(jù)，更主要應(yīng)來自于對區(qū)域市場業(yè)務(wù)發(fā)展以及營銷成本、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的判斷，過多的保留一些“雞肋”性質(zhì)的營銷機(jī)構(gòu)不僅是資源的浪費(fèi)，也會(huì)對內(nèi)部的營銷人員積極性產(chǎn)生影響。第三就是在成熟的市場應(yīng)積極的推動(dòng)屬地化管理。對于國內(nèi)的設(shè)計(jì)企業(yè)而言，長期外派人員是極其困難的，而派出人員的外語能力、融入當(dāng)?shù)匚幕餐嬖谝欢ǖ睦_，在市場業(yè)務(wù)穩(wěn)定且國家政治穩(wěn)定的情況下，可以考慮屬地化管理，另外國內(nèi)設(shè)計(jì)企業(yè)進(jìn)入的大部分國家和地區(qū)的用工成本比國內(nèi)要低、用工方式也更為靈活，屬地化管理從成本控制方面也具有一定的優(yōu)勢。

項(xiàng)目管理部門工程公司化

    在國內(nèi)的勘察設(shè)計(jì)行業(yè)中，EPC總承包業(yè)務(wù)的管理已經(jīng)成為了繞不過去的話題，而對應(yīng)設(shè)計(jì)院組織結(jié)構(gòu)方面的一大變化也就是項(xiàng)目管理部門的工程公司化。D公司是國內(nèi)一家大型勘察設(shè)計(jì)企業(yè)，具有設(shè)計(jì)行業(yè)綜合甲資質(zhì)，近年來也在謀求大力發(fā)展總承包業(yè)務(wù)，受制于行業(yè)政策的影響，總承包仍處于起步階段，但對于總承包業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)，公司內(nèi)部產(chǎn)生了兩種不同的聲音。一種是按專業(yè)化國際工程公司的模式，在公司層面成立完備的項(xiàng)目管理部、項(xiàng)目控制部、采購部、施工管理部等等專業(yè)化的項(xiàng)目管理部門，以支撐大量總承包業(yè)務(wù)的拓展和管理。而另一種聲音則認(rèn)為，未來公司的總承包業(yè)務(wù)的組織模式目標(biāo)是集團(tuán)化工程公司，應(yīng)由各分院負(fù)責(zé)具體總承包業(yè)務(wù)的執(zhí)行，而公司層面只進(jìn)行生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)等生產(chǎn)管理。攀成德咨詢小組經(jīng)過詳細(xì)調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，基于D公司所在行業(yè)以及現(xiàn)有人力資源情況，判斷D公司短期內(nèi)仍處于總承包業(yè)務(wù)的初級階段。從行業(yè)特性及發(fā)展趨勢來看，該行業(yè)內(nèi)大型設(shè)計(jì)院未來應(yīng)更趨近于集團(tuán)化工程公司，總承包業(yè)務(wù)交由各二級單位執(zhí)行。綜合考慮D公司的設(shè)計(jì)管理模式以及管理能力，攀成德建議D公司短期內(nèi)采取過渡性的組織機(jī)構(gòu)，在公司層面成立項(xiàng)目管理部，內(nèi)設(shè)各專業(yè)管理崗位，指導(dǎo)各二級單位開展總承包業(yè)務(wù)，待各二級單位管理能力、人員配置、管理制度相對健全后，再逐步過渡到集團(tuán)化工程公司的模式。

    對于項(xiàng)目管理部門工程公司化的趨勢，從長期來看是不可避免的，但是國內(nèi)的標(biāo)桿性工程公司如成達(dá)、SEI、天辰等化工院的示范性作用太強(qiáng)，以至于大量的設(shè)計(jì)單位在對標(biāo)工程公司的時(shí)候誤以為專業(yè)化工程公司的組織結(jié)構(gòu)是唯一選擇。同時(shí)，在進(jìn)行機(jī)構(gòu)設(shè)置的過程中沒有充分的考慮企業(yè)的管理基礎(chǔ)，尋求一步到位的機(jī)構(gòu)調(diào)整。在堆積機(jī)構(gòu)的同時(shí)，管理能力的缺失可能會(huì)造成更大的潛在風(fēng)險(xiǎn)。在此，筆者建議設(shè)計(jì)院在項(xiàng)目管理部門向工程公司模式轉(zhuǎn)型的時(shí)候，應(yīng)充分結(jié)合現(xiàn)有管理模式、行業(yè)特性、管理基礎(chǔ)等方面因素，設(shè)計(jì)好短、中、長期的組織結(jié)構(gòu)演變路徑以及應(yīng)滿足的基礎(chǔ)條件，穩(wěn)步的實(shí)現(xiàn)向工程公司的轉(zhuǎn)型。

    勘察設(shè)計(jì)行業(yè)進(jìn)入新的發(fā)展階段，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展也呈現(xiàn)出全新的面貌。勘察設(shè)計(jì)企業(yè)在不斷吸取先進(jìn)行業(yè)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，也在探索適合自身發(fā)展的特色化道路?？辈煸O(shè)計(jì)企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整過程中一定要實(shí)現(xiàn)“穩(wěn)”“準(zhǔn)”“狠”。首先是“穩(wěn)”，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整對企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)行會(huì)產(chǎn)生巨大的影響，帶來的可能是管理模式的重構(gòu)和管理流程的顛覆，一定要做到平穩(wěn)、穩(wěn)妥的過渡。其次是“準(zhǔn)”，在組織結(jié)構(gòu)變化的過程中，找準(zhǔn)未來的發(fā)展方向，清晰的設(shè)計(jì)發(fā)展路徑是組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化意圖落地的關(guān)鍵。最后是“狠”，在所有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的過程中，都會(huì)不可避免的涉及到權(quán)責(zé)利的重新劃分，只要確定“準(zhǔn)”的方向，在保證“穩(wěn)”的基礎(chǔ)上，就應(yīng)該積極的去推進(jìn)，現(xiàn)在的市場競爭環(huán)境下，需要勘察設(shè)計(jì)企業(yè)對自己“狠”一點(diǎn)了，猶豫之后失去的可能就是未來的生存空間。

作者|張春雨，來自上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司

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