1、設(shè)計(jì)的專業(yè)范圍在變化

傳統(tǒng)工程活動(dòng)覆蓋的專業(yè)，如工藝、管道、電儀、土建、設(shè)備等，隨著技術(shù)的進(jìn)步和新材料、新技術(shù)的出現(xiàn)，學(xué)科交叉、專業(yè)融合，各專業(yè)原先的界面變得模糊起來，新專業(yè)的設(shè)置和原有專業(yè)范圍的重新定義提到了議事日程。

2、專業(yè)的設(shè)計(jì)深度在變化

隨著工程項(xiàng)目對功能、安全、環(huán)境、質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值綜效概念的出現(xiàn)，一些新的過程技術(shù)被引入，越來越要求設(shè)計(jì)的精細(xì)化、定量化。

3、設(shè)計(jì)不再局限于工程過程活動(dòng)范疇

工程項(xiàng)目的全過程活動(dòng)，特別是對EPC過程的目標(biāo)、范圍、組織、資源、分工、時(shí)間、費(fèi)用、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、溝通、信息、沖突等項(xiàng)目管理過程如何策劃，實(shí)際上也是設(shè)計(jì)的過程活動(dòng)，而產(chǎn)生的計(jì)劃就是其設(shè)計(jì)的結(jié)果。因此，項(xiàng)目管理涉及的專業(yè)（計(jì)劃工程師、費(fèi)用估算工程師、項(xiàng)目協(xié)調(diào)工程師）也凸現(xiàn)設(shè)立和強(qiáng)化的必要性。

4、設(shè)計(jì)的過程在變化

設(shè)計(jì)必須伴隨著工程和項(xiàng)目管理貫穿于項(xiàng)目的整個(gè)過程，而不是傳統(tǒng)意義上的三段式。工程和項(xiàng)目過程中應(yīng)遵循“設(shè)計(jì)（計(jì)劃）實(shí)施修正再設(shè)計(jì)（計(jì)劃）……”循環(huán)。

5、設(shè)計(jì)的方式在變化

從圖板到CAD，CAE(2D)，花了幾十年，從(2D)到（3D)只有幾年。工程、設(shè)計(jì)本身的技術(shù)進(jìn)步，勢必影響到傳統(tǒng)的工作模式。

本來首尾相接的工作程序，隨著信息傳遞方式的改變可以平行開展了；本來要靠個(gè)體的經(jīng)驗(yàn)和眼光控制的質(zhì)量活動(dòng)，隨著軟件功能的發(fā)展可以在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中準(zhǔn)確無誤地完成；本來由單一專業(yè)進(jìn)行的工作，需要多專業(yè)協(xié)同才能完成了。

特別是三維技術(shù)的出現(xiàn)，傳統(tǒng)的設(shè)、校、審過程變得沒有特別的意義了，代之而起的是30%、60%、90%多專業(yè)協(xié)同審查；模擬技術(shù)、仿真技術(shù)的廣泛使用，工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)重心越來越前移，F(xiàn)ront End Phase的設(shè)計(jì)和工程活動(dòng)的比重在加大； 模塊化設(shè)計(jì)和制造的條件已經(jīng)具備，隨之相關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)也將作相應(yīng)的調(diào)整。技術(shù)進(jìn)步必將帶來工程建設(shè)新的革命。

1、設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理是適應(yīng)設(shè)計(jì)院市場發(fā)展的需要

首先是“狼文化”是社會發(fā)展的必然: 科技創(chuàng)新帶來了一系列的革命性變化，客戶的個(gè)性化需求，導(dǎo)致了產(chǎn)品或服務(wù)的生命周期短、產(chǎn)品大規(guī)模到小規(guī)模、傳統(tǒng)運(yùn)作日趨項(xiàng)目化。

第二是國家相關(guān)部委及工程設(shè)計(jì)與總承包管理規(guī)范積極倡導(dǎo)項(xiàng)目管理：《建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范》》（GB/T 50326-2006）、《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》 （GB/T50358-2005）等。

第三是客戶的需求響應(yīng)以及滿意度要求：外部環(huán)境變化快且影響因素多，導(dǎo)致客戶需求變化頻繁，技術(shù)（設(shè)計(jì)、工藝、材料）要求高，這對我們企業(yè)的經(jīng)營和項(xiàng)目管理要求難度加大，設(shè)計(jì)項(xiàng)目不僅要考慮國家及行業(yè)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、安全和質(zhì)量，還要在合同、進(jìn)度、費(fèi)用、人力資源及分包外協(xié)單位等方面加強(qiáng)管理和控制。

2、設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理是設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展的需要：彌補(bǔ)人力資源不足，激發(fā)專業(yè)技術(shù)人員生產(chǎn)積極性，提高生產(chǎn)效率。

一方面，人力資源社會有效供給不足。設(shè)計(jì)院發(fā)展對人才的需求遠(yuǎn)高于社會對于專業(yè)技術(shù)人才的培養(yǎng)，從而產(chǎn)生專業(yè)技術(shù)人才社會供給不足的問題。

另一方面，弱矩陣式項(xiàng)目管理下往往采取“大鍋飯”的分配方式，平均主義較為嚴(yán)重，影響現(xiàn)有人力資源效率的發(fā)揮。設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)中推行強(qiáng)矩陣式項(xiàng)目管理，不僅能促進(jìn)專業(yè)技術(shù)人員的積極性，擠壓“窩工”，進(jìn)一步擴(kuò)大設(shè)計(jì)產(chǎn)能；而且能優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，建立技術(shù)、管理、商務(wù)多元交叉的高效組合，提高生產(chǎn)效率。

3、設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理是設(shè)計(jì)院業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要。

工程總承包（EPC）、項(xiàng)目管理總承包（PMC）以及投融資（BT、BOT等）等設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型發(fā)展的核心業(yè)務(wù)。設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理是工程總承包的基礎(chǔ)，是實(shí)現(xiàn)PMC、BT/BOT業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變的核心能力。

1、全員的觀念轉(zhuǎn)變

首先是領(lǐng)導(dǎo)層：要具有不進(jìn)則退的意識，同時(shí)要具有務(wù)必抓住機(jī)遇的勇氣和決心。

特別要強(qiáng)調(diào)：要從突出設(shè)計(jì)服務(wù)向提供EPC服務(wù)的功能轉(zhuǎn)變；要從單純講究技術(shù)規(guī)范向權(quán)衡技術(shù)經(jīng)濟(jì)并舉轉(zhuǎn)變；要從簡單強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)周期和順序向以設(shè)計(jì)為龍頭，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)與采購、施工進(jìn)行交叉作業(yè)轉(zhuǎn)變。把過去我們習(xí)慣的直線職能式模式，轉(zhuǎn)變到項(xiàng)目矩陣管理模式。

管理層：具備高層領(lǐng)導(dǎo)的胸懷和氣魄，釋放業(yè)績考核權(quán)利，承擔(dān)基礎(chǔ)建設(shè)的重任，甘當(dāng)幕后無名英雄。

職能經(jīng)理最關(guān)鍵的職能：培養(yǎng)合格的人力資源，制定有效的技術(shù)規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)，評審技術(shù)方案、注重專業(yè)積累、總結(jié)和創(chuàng)新。

設(shè)計(jì)人員：“轉(zhuǎn)型”是設(shè)計(jì)院實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工價(jià)值最大化的必然選擇總承包項(xiàng)目往往工期緊、設(shè)計(jì)深度與優(yōu)化要求高、設(shè)計(jì)人員的責(zé)任大、需要版次設(shè)計(jì)等，所以很多設(shè)計(jì)人員對總承包項(xiàng)目有抵觸情緒，寧可做單純的設(shè)計(jì)工作，也不愿做總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)。

設(shè)計(jì)人員缺乏向上、下游拓展知識面的主動(dòng)性和動(dòng)力，很難有效開展技術(shù)與經(jīng)濟(jì)權(quán)衡比較的設(shè)計(jì)理念。

光靠搞設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)不了價(jià)值最大化。以某部屬設(shè)計(jì)院人均經(jīng)營收入為例，2001年人均經(jīng)營收入是5萬元，而2009年人均營業(yè)額是180多萬，之所以發(fā)展這么快，就是因?yàn)槲覀円恢痹谕七M(jìn)“轉(zhuǎn)型”。

在實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)院價(jià)值最大化的同時(shí)惠及員工，因?yàn)樵O(shè)計(jì)院價(jià)值最大化是員工價(jià)值最大化的加和體現(xiàn)，員工價(jià)值得不到有效發(fā)揮，設(shè)計(jì)院的價(jià)值也無法實(shí)現(xiàn)。

從傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理到現(xiàn)代項(xiàng)目管理，需要全體人員轉(zhuǎn)變觀念。但是，轉(zhuǎn)變觀念說起來容易做起來難，因?yàn)槔娓窬职l(fā)生了變化，以行政管理為主轉(zhuǎn)變?yōu)轫?xiàng)目管理為主，往往責(zé)權(quán)利落實(shí)不到位。

2、人力資源結(jié)構(gòu)與數(shù)量補(bǔ)充

人才缺乏是設(shè)計(jì)院與工程公司之間存在較大差距的重要因素。設(shè)計(jì)院往往是培養(yǎng)了一大批技術(shù)專家，但相對來說忽略對管理人才的培養(yǎng)，特別是忽略項(xiàng)目管理人才隊(duì)伍的建設(shè)。

大型國內(nèi)、國際承包商都擁有一大批具有技術(shù)背景且熟悉工程管理、掌握工程商務(wù)運(yùn)作規(guī)則、熟悉法律法規(guī)和市場環(huán)境的人才隊(duì)伍，而轉(zhuǎn)型企業(yè)往往缺乏上述人才。

首先是缺乏知識面寬、管理素質(zhì)高的復(fù)合型、職業(yè)化的項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍。大多數(shù)項(xiàng)目經(jīng)理還停留在技術(shù)專家或行政領(lǐng)導(dǎo)的角色上，缺乏系統(tǒng)的指導(dǎo)、管理項(xiàng)目的綜合能力。

第二是缺乏系統(tǒng)化、高水平的項(xiàng)目管理專業(yè)人才隊(duì)伍。尤其缺乏熟悉項(xiàng)目運(yùn)作規(guī)則的合同管理、法律、造價(jià)管理和工程財(cái)務(wù)管理人員，計(jì)劃工程師、投資控制工程師、物資采購及管理工程師、風(fēng)險(xiǎn)和保險(xiǎn)專家、索賠專家等。

3、基礎(chǔ)管理強(qiáng)化

第一是組織變革與績效考核: 組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、管理模式、項(xiàng)目管理體系、利益分配等。

第二是建立WBS字典，統(tǒng)一編碼體系。

WBS是成功集成和控制項(xiàng)目的先決條件，是集中注意力在項(xiàng)目目標(biāo)，是明確責(zé)任和提供識別(位置/交付成果/核算等)。

第三是定額(工時(shí)和材料等)。

第四是建立項(xiàng)目管理信息化平臺。

1、項(xiàng)目分級分級——院、部/處/分院/事業(yè)部/所、項(xiàng)目組三級，必要時(shí)還可以根據(jù)業(yè)務(wù)類型進(jìn)行項(xiàng)目分類。

2、以特大型、大型復(fù)雜項(xiàng)目為試點(diǎn)。

3、以現(xiàn)場經(jīng)理為培養(yǎng)的突破口。

4、成立項(xiàng)目部。

5、建立新型績效考核和分配機(jī)制。

6、以高層和中層骨干為培訓(xùn)對象，建立公司的項(xiàng)目管理平臺。

7、不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提升項(xiàng)目管理水平。